4 ключевые стратегии построения антихрупкой цепочки поставок в постпандемическом мире

В год, который беспрекословно войдет в историю как один из самых разрушительных, социальное дистанцирование — не единственная форма изоляции, которую практиковали лидеры цепочек поставок. Перед лицом глобальной пандемии им также пришлось оторваться от старых способов мышления и действия, чтобы сделать критические сдвиги для успешной навигации в новой эре цепочек поставок.

Несмотря на то, что многие из этих сдвигов уже были в движении, вызовы, связанные с COVID-19, служали для их ускорения или закрепления. Способность успешно произвести следующие четыре сдвига оказывается входным билетом для компаний, чтобы конкурировать на глобальной арене.

От построения устойчивости к становлению «антихрупкими»

Хотя срывы, вызванные COVID-19, превратили «устойчивость» в бизнес-баззворд, то, о чем гораздо меньше говорят и понимают, — это концепция антихрупкости.

Эту концепцию разработал Нассим Николас Талеб, выдающийся профессор инженерии риска в Школе инженерии Тандона Нью-Йоркского университета и со-главный редактор академического журнала Risk and Decision Analysis. Антихрупкость относится к способности системы не только сопротивляться срывам, но и извлекать из них выгоду.

Устойчивость и антихрупкость фундаментально различаются. Адаптивная система выдерживает срыв перед лицом волатильных условий и неизвестных переменных. В противовес, антихрупкая система не адаптируется к этим острым стрессорам, а вместо этого использует и трансформирует их для продвижения своей способности, производительности и выхода. Другими словами, адаптивные системы адаптируются, но антихрупкие системы эволюционируют. Если пандемия чему-то научила лидеров, то это тому, что сдвиг от построения устойчивости к становлению антихрупкими — миссионно-критичен.

От инноваций цепочек поставок к инновациям ментальных моделей

Конечно, антихрупкие системы не создают сами себя; их должны инновировать люди, которые ими управляют. Инновация начинается с признания, что решения и стратегии их достижения еще не существуют. Максима Маршалла Голдсмита «То, что привезло тебя сюда, не привезет тебя туда» здесь инструктивно. Или, как знаменито сказал Альберт Эйнштейн: «Нельзя решить проблему, используя тот же вид мышления, который ее создал».

Это означает, что лидеры должны не только инновировать системы цепочек поставок, но и инновировать свои ментальные модели, которые являются, по сути, личными алгоритмами. Питер Сенге, старший лектор в MIT Sloan School of Management, говорит нам, что наши ментальные модели — это «Глубоко укоренившиеся внутренние образы того, как работает мир, ограничивающие нас привычными способами мышления и действия». Привычные способы мышления и действия быстро оказались не пригодными для навигации в глобальной пандемии, подсвечивая необходимость сдвига от инноваций как просто дизайн-компетенции к ядерной лидерской компетенции.

От прогнозирования рыночного спроса к реагированию в реальном времени

Одна вещь — прогнозировать рыночный спрос; совсем другая — точно идентифицировать и стратегически отвечать на возникающие угрозы или рыночные возможности по мере их развертывания. Для последнего лидеры должны разрабатывать гибкие организационные структуры, а также развертывать новейшие цифровые технологии.

Искусственный интеллект, блокчейн и платформы поверхностного монтажа помогают лидерам строить гибкость, надежность и масштабируемость цепочек поставок, управляя и «оппортунизируя» сложность и раскрывая скрытый порядок в хаосе. Эти приложения повышают видимость и прозрачность, позволяя лидерам быстро переконфигурировать свои цепочки поставок и бизнес-операции для использования динамического спроса.

Гибкие цифровые технологии также могут помочь лидерам сделать сдвиг от прогнозирования спроса к активному влиянию на него. Лидеры, оперирующие из инновационных ментальных моделей, используя цифровые технологии, лучше способны формировать рыночные тренды. Это, в свою очередь, наскок выводит их компанию в передовую линию для получения преимущества first-to-market.

От аутсорсинга производства к формированию стратегических партнерств

Более двух десятилетий компании аутсорсили производство, с китайским производством как основным вариантом для стоимостной эффективности. Но для компаний в бизнесе безопасности-связанных или критических компонентов Китай больше не вариант, делая сдвиг к альтернативному источнику обязательным.

Лидерам стоит вызов формировать стратегические партнерства с поставщиками, которые могут дать стоимостные выгоды китайского производства без регуляторных ответственностей. Самые успешные поворачиваются к решениям на Филиппинах и в других локациях, менее уязвимых к торговым напряжениям США-Китая и геополитическим рискам.

Компании не только аутсорсили производство в Китай, они также аутсорсили таланты. Правда, лидеры активно инвестируют в развитие внутренних талантов, которые им понадобятся для вывода успешных продуктов на рынок. Но это более долгосрочный план, не адресующий текущий кризис навыков.

Этот факт вызывает всплеск спроса на партнерства с поставщиками, которые поставляют топовые внутренние таланты, обилие альтернативных решений по источнику и интегративные end-to-end операции. Все три переменные критичны для закрытия разрыва в талантах и обеспечения безопасности и соответствия цепочки поставок в أعقاب массовых срывов и недавнего торгового законодательства.

Если прошлый год что-то показывает, то это то, что извержение беспрецедентного риска может все чаще становиться нормой, с антихрупкостью, представляющей новую парадигму для новой эры цепочек поставок. К этому концу должны быть предприняты сейсмические сдвиги, включающие намеренное дистанцирование от старых способов мышления и действия. Ментальные модели, инновации, гибкость, партнерства и большее — все должно быть переосмыслено и пересоздано для драйва не адаптации, а эволюции. Те, кто преуспеет в этом квесте, найдут, что срыв не должен вести к краху, а к прорыву.

Марк Донхлек — президент и CEO Pivot International, глобальной компании по производству, инженерии и разработке продуктов.