Три стратегии повышения устойчивости в вашей цепочке поставок

За последние три недели я поговорил с руководителями десятков компаний о том, как они обеспечивают непрерывность бизнеса во время кризиса COVID-19. Их идеи были последовательными.

Понятно, что реакция - это не стратегия. Сегодня у нас кризис COVID-19. В прошлом году у нас были торговые войны и пошлины. До этого была нехватка комплектующих. Имеются многочисленные сбои в цепочке поставок; единственная уверенность в том, что в будущем их будет больше. Главный урок:компании, которые планировали упреждающую способность к восстановлению и действовали заранее, чтобы снизить структурный риск в своих цепочках поставок, справляются с этим гораздо лучше, чем другие.

Вот три стратегии повышения устойчивости вашей цепочки поставок:

Диверсифицируйте источники . Несмотря на то, что это очевидный первый шаг к снижению риска, многие компании несут значительную часть своих портфелей поставок с едиными точками отказа. Компаниям необходимо избавиться от зависимости от поставщиков, регионов или стран. Напомним, землетрясение и цунами 2011 года в Тохоку нанесло ущерб мировой автомобильной промышленности, поскольку в Японии была большая концентрация производителей автомобильных запчастей и аксессуаров.

Простая, но эффективная стратегия - иметь сочетание прибрежных и офшорных поставщиков для каждого компонента. Более широкая стратегия заключается в развитии региональных цепочек поставок, которые поставляют и распространяют продукцию в пределах региона, но могут также создавать избыточность, чтобы в случае сбоя в работе одного региона поставщики из других регионов могли активизировать свою деятельность.

Диверсификация снижает риск. Если у вас есть группа поставщиков, подверженных высокому риску финансового дефолта, разумно выбрать альтернативные источники, которые имеют более прочную финансовую основу.

Создайте резервы для поглощения ударов. Обычная оптимизация запасов и расчеты страховых запасов могут не учитывать элемент структурного риска. Основываясь на концепции устранения единичных точек отказа, разумно иметь запасы на случай непредвиденных обстоятельств, особенно для деталей небольшого объема, которые могут повлиять на доступность ценных функций. В общем, вам необходимо разработать планы инвентаризации для обеспечения поставок на долгий период с учетом возможной нехватки, а также устаревания.

В марте Министерство обороны США выпустило из своих запасов около 5 миллионов масок и 2000 респираторов, чтобы помочь штатам бороться с кризисом COVID-19. Стратегические резервы остаются незамеченными до тех пор, пока не наступит кризис. Стратегический нефтяной резерв США содержит почти 800 миллионов баррелей топлива в качестве аварийного запаса, который время от времени используется. Ценность стратегических резервов стала очевидной в последние годы.

Стратегические резервы предназначены для защиты от так называемых «черных лебедей», которые случаются редко, но могут создать реальную угрозу для бизнеса. При рассмотрении стратегических резервов спросите себя:какие материалы необходимы для защиты всего бизнеса? И сколько времени потребуется, чтобы отреагировать и восстановиться?

В более широком смысле концепцию стратегических резервов можно применять не только к хранению стратегических запасов. Каждый ветеран закупок скажет вам, что во время кризиса это стратегические отношения s в этом вся разница. Весь бизнес строится на отношениях - с вашими клиентами, вашими партнерами и вашими поставщиками. Построение отношений требует времени и взаимности. Думайте об одолжении, которое вы делаете своим партнерам, как о наращивании стратегических резервов доброй воли.

Предсказывайте, улавливайте и быстро реагируйте . Лучшие команды по закупкам работают с мышлением «вовнутрь». Они всегда в курсе рыночных тенденций для своих клиентов, продуктов, поставщиков, новейших методов проектирования и новых технологических тенденций. Они подписываются на контент-сервисы, которые помогают объединить такие источники информации, предвидеть возможности и риски и предпринимать упреждающие действия задолго до их конкурентов.

Например, вы можете предвидеть окончание срока службы на основе типичного срока службы детали или уведомлений поставщика и принять меры для смягчения последствий. Или вы можете отслеживать основные индикаторы финансового состояния поставщика, чтобы предвидеть риск дефолта.

Кроме того, мы должны помнить об отдельных источниках, которые могут возникнуть в результате волнового эффекта других рисков. Например, финансовый дефолт или устаревание одного источника в компоненте с двумя источниками создаст высокорисковую ситуацию с одним источником.

Платформы когнитивного поиска позволяют отслеживать тенденции и точки перегиба в спросе, времени выполнения заказа, стоимости, финансовом состоянии поставщиков и консолидации поставщиков по множеству товаров, чтобы помочь организациям своевременно распознавать рыночные сдвиги и принимать упреждающие меры.

Всегда будут непредвиденные события. Тем не менее, лучшие исполнители налаживают процессы с эффективными циклами обучения. Когда такие события действительно происходят, они спрашивают:

• Когда мы впервые узнали?
• Когда мы могли узнать раньше?
• Что мы могли бы сделать в будущем, чтобы предвидеть такие события?
• Какие действия мы можем предпринять в ближайшее время для смягчения последствий в будущем?

Ответы на эти вопросы могут быть использованы для создания новых механизмов распознавания, дополнительных планов действий в чрезвычайных ситуациях и методик реагирования.

Как мы видели, важно распознавать структурный риск по всему вашему портфелю поставок и составлять четкие инструкции о том, когда и как реагировать на широкий спектр событий, связанных с риском. Руководители классифицируют вероятность и влияние риска, связанного с каждой деталью или продуктом, чтобы определить четыре типа риска:обычные сбои, события с умеренным риском, события черного лебедя и структурные недостатки.

Отображение структурных рисков в вашем портфеле поставок

Обычные сбои - это частые, но незначительные события, такие как непредвиденный спрос, задержки портов и ограниченное закрытие заводов. Такие события являются частью повседневных операций и должны обрабатываться автоматически, с такими непредвиденными обстоятельствами, как резервные запасы и автоматическое перепланирование. События с умеренным риском требуют как упреждающих мер, таких как использование разнообразия альтернативных источников, так и ответных действий, таких как ускорение поставок с последующими изменениями в разделении источников снабжения. Реагирование на события черного лебедя зависит как от надежности вашей сети поставок, так и от прочности ваших отношений с поставщиками. Наконец, само собой разумеется, что упреждающая оценка структурного риска может выявить недостатки там, где есть сильные ударные события, которые также весьма вероятны. Примеры включают компоненты из одного источника, срок службы которых приближается к концу, или компоненты, полученные от поставщиков с высоким риском финансового дефолта. Подобные ситуации нужно немедленно устранять.

Цифровая трансформация связана не с той или иной блестящей технологией. Речь идет о создании повсеместной способности к осознанным и своевременным действиям. Информационные системы должны основываться на процессах, которые постоянно поддерживают целостность данных. Анализ и решения, основанные на данных, обеспечивают превосходную производительность. Опыт показывает, что цифровая трансформация в прямом поиске поставщиков может привести к устойчивому увеличению прибыли более чем на 3%, наряду с 60% или более повышением гибкости и снижения рисков.

Адил Наджми - директор по продукту LevaData.