3 проверенные стратегии построения устойчивой цепочки поставок

За последние три недели я говорил с высшими исполнителями десятков компаний о том, как они управляют непрерывностью бизнеса во время кризиса COVID-19. Их инсайты были последовательны.

Ясно: реакция — не стратегия. Сегодня у нас кризис COVID-19. В прошлом году — торговые войны и пошлины. Раньше — дефицит компонентов. Нарушения цепочек поставок повсюду; единственная уверенность — их будет больше в будущем. Ключевой урок: компании, имевшие проактивное планирование устойчивости и действовавшие заранее для смягчения структурных рисков в своих цепочках поставок, справляются гораздо лучше других.

Три стратегии построения устойчивости

1. Диверсификация источников

Несмотря на то, что это очевидный первый шаг в смягчении риска, многие компании несут значительные части своих портфелей поставок с едиными точками отказа. Бизнесу нужно устранить зависимость от закупок у единственного поставщика, региона или страны. Вспомните: землетрясение и цунами Тохоку 2011 года калечило глобальную автопромышленность, потому что в Японии была большая концентрация производителей автозапчастей и аксессуаров.

Простая, но эффективная стратегия — иметь комбинацию ближнего (near-shore) и оффшорных поставщиков для каждого компонента. Более широкая стратегия — развивать региональные цепочки поставок, которые закупают и распределяют продукты внутри региона, но также строят избыточность так, что если один регион нарушается, поставщики из других регионов могут вступить.

Диверсификация снижает риск. Если у вас концентрация поставщиков с высоким риском финансового дефолта, разумно квалифицировать альтернативные источники на более сильной финансовой ноге.

2. Создание резервов для амортизации шоков

Обычные расчеты оптимизации запасов и страхового запаса могут пренебрегать элементом структурного риска. Строя на концепции устранения единичных точек отказа, разумно носить контингентные страховые запасы, особенно для деталей малого объема, которые могут влиять на доступность высокоценных функций. В общем, нужно разрабатывать планы запасов для обеспечения поставок на длинном горизонте, учитывая возможные дефициты и устаревание.

В марте Министерство обороны США выпустило около 5 млн масок и 2000 респираторов из своего запаса для помощи штатам в борьбе с COVID-19. Стратегические резервы в значительной степени остаются незамеченными до кризиса. Стратегический нефтяной резерв США содержит почти 800 млн баррелей топлива как аварийный запас, время от времени используемый. Ценность стратегических резервов стала очевидно очевидной в последние годы.

Стратегические резервы предназначены для защиты от так называемых «черных лебедей» — редких событий, способных вызвать экзистенциальную угрозу бизнесу. Когда рассматриваете стратегические резервы, спросите себя: какие материалы критичны для защиты всего бизнеса? И сколько времени может потребоваться для реакции и восстановления?

Мысля шире, концепция стратегических резервов применима не только к хранению стратегических запасов. Любой ветеран закупок скажет, что в времена кризисов именно стратегические отношения делают всю разницу. Весь бизнес построен на отношениях — с клиентами, партнерами и поставщиками. Построение отношений требует времени и взаимности. Думайте об одолженных услугах партнерам как о накоплении стратегических резервов доброй воли.

3. Прогнозирование, сенсирование и гибкое реагирование

Лучшие закупочные команды работают с мышлением «outside-in». Они держат руку на пульсе рыночных трендов для своих клиентов, продуктов, поставщиков, новейших практик дизайна и الناشющих технологических трендов. Они подписываются на контент-сервисы, помогающие консолидировать такие источники инсайтов, чтобы предвосхищать возможности и риски и предпринимать проактивные действия задолго до конкурентов.

Например, можно предвосхитить конец жизненного цикла (end-of-life) на основе типичных сроков жизни деталей или уведомлений поставщиков, и принять меры для смягчения влияния. Или мониторить ведущие индикаторы финансового здоровья поставщика для предвосхищения риска дефолта.

Кроме того, нужно быть внимательным к единым источникам, которые могут быть созданы волновым эффектом других рисков. Например, финансовый дефолт или устаревание одного источника в дуально-источникаемом компоненте создаст высокорисковую ситуацию единого источника.

Когнитивные платформы соуринга отслеживают тренды и точки перегиба в спросе, лид-тайме, стоимости, финансовом здоровье поставщиков и консолидации поставщиков по десяткам товарных групп, помогая организациям распознавать рыночные сдвиги рано и предпринимать превентивные действия.

Всегда будут события, которые не были предвидены. Однако лучшие исполнители устанавливают процессы с добродетельными циклами обучения. Когда такие события происходят, они спрашивают:

• Когда мы узнали впервые?
• Когда мы могли бы узнать раньше?
• Что мы могли бы сделать в будущем для предвосхищения таких событий?
• Какие действия мы можем предпринять как можно раньше для смягчения влияний в будущем?

Ответы на эти вопросы можно использовать для установки новых сенсирующих механизмов, дополнительных планов контингенции и плейбуков реагирования.

Как мы видели, важно распознать структурный риск по всему портфелю поставок и установить четкие плейбуки о том, когда и как реагировать на широкий спектр риск-событий. Лидеры категоризируют вероятность и влияние риска, ассоциированного с каждой деталью или продуктом, для идентификации четырех типов риска: рутинные нарушения, события умеренного риска, черные лебеди и структурные изъяны.

Картирование структурного риска по портфелю поставок

Рутинные нарушения — частые, но низко-воздейственные события: непредвиденный спрос, портовые задержки, ограниченные закрытия заводов. Такие события часть повседневных операций и должны обрабатываться автоматически, с контингенциями вроде страховых запасов и автоматизированного перепланирования. События умеренного риска требуют как проактивных мер (использование диверсификации альтернативных источников), так и реактивных действий (ускоренные поставки с последующим смещением распределений источников). Реакции на черных лебедей опираются как на надежность вашей сети поставок, так и на силу отношений с поставщиками. Наконец, само собой разумеется, что проактивная оценка структурного риска может выявить изъяны, где высоковоздейственные события также высоковероятны. Примеры: единственно-источникаемые компоненты, приближающиеся к концу жизни, или те, что закупаются у поставщиков с высоким риском финансового дефолта. Такие ситуации нужно устранить немедленно.

Цифровая трансформация — не про одну блестящую технологию или другую. Это про построение всепроникающей способности к информированному и своевременному действию. Информационные системы должны быть заземлены в процессах, непрерывно поддерживающих целостность данных. Данные-драйвенные инсайты и решения ведут к высшей производительности. Опыт показывает, что цифровая трансформация в прямом соуринге может драйвить устойчивые улучшения маржи более 3%, вместе с улучшением ловкости и снижением риска на 60% или больше.

Адель Наджми — главный продуктовый офицер в LevaData.