Как создавать устойчивые цепочки поставок в бурные времена

Единственный наибольший риск от цепочек поставок — быть застанным врасплох.

В 2007 году Mattel Inc., владелец таких популярных линеек игрушек, как Barbie, American Girl и Fisher Price, был вынужден отозвать миллионы игрушек, которые он аутсорсил производителю в Китае. Несмотря на требование от своих поставщиков проходить внешние аудиты для убеждения в их правильной и этической работе, главный поставщик Mattel для машинок Hot Wheels субаутсорсил покраску другой компании. Однако вместо использования краски, поставляемой подрядчиком 1-го уровня, субаутсорсер использовал краску, содержащую потенциально токсичный свинец, приведя Mattel к дорогостоящему и наносящему вред репутации отзыву.

За последние 20 лет многие другие компании пострадали от сбоев в своих отношениях цепочек поставок. Непосредственные причины варьировались, включая неисправное ПО, дефекты продукта, неэффективный транспорт, плохую обработку материалов, плохое отслеживание запасов, конфликты между подрядчиками и вводящие в заблуждение представления поставщиков. Что их всех объединяло — отсутствие видимости у покупателя в том, что происходит с его цепочкой поставок, и соответствующая неготовность к решению проблем, как только они становились очевидными.

Последствия неспособности четко видеть проблемы, затрагивающие поставщиков, по мере их возникновения, умножаются скоростью, с которой работают рыночные силы сегодня. Разрушительные продукты и решения, входящие на рынок, создают экстремальное давление на цепочку поставок для обеспечения быстрого ответа. Потребительские продукты, ставшие объектами моды, сталкиваются с похожими вызовами, где спрос капризен. В обоих случаях способность реагировать на быстрые рыночные изменения критична. Быть застанным врасплох проблемами или ограничениями поставщика может быть разоренительным; поддержание видимости — мощная тактика выживания бизнеса.

Это потому что, помимо неожиданных изменений в предложении и спросе, цепочки поставок также сталкиваются с почти постоянными изменениями на рынках. Эти структурные сдвиги обычно исходят от экономического прогресса, политических и социальных изменений, демографических трендов и технологических достижений. Все эти разработки должны быть отслежены и как-то учтены. Если компании не адаптируют свои цепочки поставок, они не останутся конкурентоспособными долго.

Но факт в том, что производственные цепочки поставок ноторно сложны. Очень публичные проблемы с поставками, выросшие из пандемии COVID-19, помогли забить этот момент домой. Однако закупочные команды часто не имеют последовательной видимости за пределами своих поставщиков 1-го уровня. Хотя закупочные профессионалы иногда получают информацию о поставщиках 2-го уровня, и раз в долгое время — о своих поставщиках 3-го уровня, чем длиннее цепочка поставок, тем ниже ее видимость. И чем меньше видимость у покупателя, тем меньше он подготовлен к реагированию на изменения.

Например, исследование Dun & Bradstreet компаний Fortune 1000 показало, что 162 из них имели одного или более поставщиков 1-го уровня в регионе Ухань в Китае — нулевой точке коронавируса. Учитывая то, что мы знаем сейчас о пандемии, это число кажется управляемым — возможно, даже низким. Но когда они посмотрели глубже, они обнаружили, что полные 938 из этих компаний имели поставщиков 2-го уровня там. Теперь это действительно плохо.

Анализ в Harvard Business Review заключил, что топ-продуктивные цепочки поставок — те, что обеспечивают компаниям устойчивые конкурентные преимущества — делят три очень важные характеристики. Во-первых, великие цепочки поставок гибки; они оперативно реагируют на внезапные изменения в спросе или предложении. Во-вторых, они адаптируются со временем по мере эволюции рыночных структур и стратегий. И в-третьих, они выравнивают интересы всех фирм в сети поставок так, чтобы все максимизировали свои интересы. В каждом случае наличие видимости в цепочку поставок и рыночный контекст фундаментальны для разработки своевременных и адекватных ответов.

Конечно, четко видеть внутреннюю работу поставщиков и рынков легче сказать, чем сделать. Когда речь идет о поставщиках, часто есть длинная история враждебных отношений. Практика давления на поставщиков по ценам — наследие прошлого столетия, которой многие компании продолжают следовать до сегодняшнего дня. Однако одной из жертв этих конфликтов стала коллаборация; поставщики гораздо меньше склонны кооперироваться с компанией, которую они воспринимают как булли, и враждебное поведение поощряет завышение цен и другие формы возмездия.

Исследование McKinsey предоставляет убедительные доказательства того, что компании, инвестировавшие в коллаборацию с поставщиками, tend to перевешивают своих пиров, что приводит к среднему росту EBIT на 4,9% по сравнению с теми, кто без этого. Кажется ясным, что для многих существует неиспользованная возможность генерации значительной ценности.

Помимо этого, информация о поставщиках — которая лежит в основе каждой закупочной активности — часто разбросана по множественным коллекциям данных и хранится в отдельных силосах, включая таблицы, базы данных Access, email, бумажные документы и даже стикеры. Большая часть дополнительно рассеяна по линиям отделов, включая финансы, юристов, логистику и закупки. Это делает почти невозможным хорошую работу стратегического сорсинга.

Вместо этого отношения, которые более коллаборативные, более партнерства, чем соперничества, — это направление, которое многие успешные компании взяли. Что отличает передовые закупочные организации — их приверженность цифровизации своих закупочных активностей. Они варьируются от онбординга и сбора информации о потенциальных поставщиках до финальной оплаты. Сокращение для этого — source-to-pay (S2P) — унифицированные платформы, доступные от множественных вендоров — которые обычно включают идентификацию потенциальных поставщиков, сорсинг и переговоры, заключение контрактов, заказы, и инвойсинг и оплату за товары, материалы и услуги. Однако некоторые также включают анализ расходов, увеличенную видимость цепочек поставок, большее соответствие, улучшенную коллаборацию с поставщиками и стейкхолдерами, и лучшее прогнозирование мощностей цепочек поставок. С возможностями S2P закупки могут вырасти, чтобы стать столпом устойчивости цепочки поставок и стратегии управления рисками компании, и даже конкурентным преимуществом.

В время, когда сомнения и неопределенность кажутся значительной частью новой нормы, и каждая компания затронута кризисом, именно закупочная команда может помочь построить гибкую и устойчивую цепочку поставок, чтобы выдержать почти любой шторм. Ведущие закупочные команды могут управлять множественными уровнями цепочки поставок и максимизировать ценность данных и информации для принятия лучших решений по смягчению рисков и проблем с производительностью. Многие закупочные организации также внедрили лучшие практики, такие как программы развития поставщиков, категорийный менеджмент и другие коллаборативные активности. Для оптимизации и включения этих активностей закупочные организации, вероятно, обратились к технологиям, включая решения source-to-pay, чтобы максимизировать генерируемую ценность через свои активности цепочек поставок.

Даг Кили — старший менеджер по продуктовому маркетингу в Ivalua, провайдере облачного ПО для управления расходами.