Три столпа устойчивости цепочек поставок: выжить, восстановиться, перестроить

Кризис COVID-19 раскрыл отсутствие устойчивости в организациях и обществах — и, более конкретно, в глобальных цепочках поставок.

Устойчивость цепочек поставок может быть адресована в трех основных областях: критические фазы, атрибуты и категории.

Три критические фазы

Три критические фазы для организации, сталкивающейся с пандемийным событием: выжить в событии, восстановиться от него и перестроить, когда оно закончится.

Атрибуты устойчивости

Атрибуты устойчивости цепочек поставок описывают способность организации выдержать событие в терминах спроектированного времени выживания. То есть, как долго она может выжить, пока событие разворачивается? Что ей нужно знать, чтобы увеличить время выживания? И после выживания события, сколько времени нужно для восстановления до определенного «нормального» состояния, которое может быть совсем иным, чем до события?

Категории устойчивости: «3C»

Категории устойчивости можно описать как «3C»: capacity (вместимость), capability (способность) и competency (компетенция).

Capacity (Вместимость)

Покрывает ключевые элементы, относящиеся к времени выживания, включая:

• Кассовая позиция, измеряемая наличными, кредитной линией и любыми другими инструментами ликвидности.
• Инвентарная позиция, измеряемая в-сток количествами по типам продуктов.
• Многосайтовая доступность поставщиков, измеряемая тем, кто может предоставить сколько единиц компонентов или готовых продуктов и к когда.
• Мульти-дистрибутивные каналы, измеряемые тем, кто может доставить сколько единиц комплектаций компонентов или готовой продукции и к когда.
• Технологическая инфраструктура, измеряемая доступностью удаленной работы и поддержки, инструментов коллаборации, удаленной безопасности, обучением работников для удаленной работы, и квалификацией вендоров для поддержки удаленной работы.
• Перепрофилирование производства, измеряемое тем, какие, если есть, дочерние или вендорские локации могут быть быстро перепрофилированы для возобновления производства.
• Рабочие политики, измеряемые типами рабочих политик, существующих по локациям (например, удаленная работа, гибкие часы, оплата по типу работы, проверки здоровья и санитаризация).
• Готовность рабочей силы, измеряемая способностью цепочки поставок немедленно реагировать на кризис, как подтверждено сценарийным планированием (например, способность реагировать на тотальный локдаун и опору на удаленную работу, частичный локдаун по географии, или взаимодействие между тотальными и частичными локдаунами).
• Вовлеченность клиентов, измеряемая определением требований клиентов к продуктам и поддержке.

Идентификация этих мер потребует значительной работы. Рекомендую разрабатывать инструменты или системы для помощи в измерениях. Например, для определения инвентарных позиций и многосайтовой вместимости для глобальной компании, нужно не только иметь near-real-time видимость запасов у множественных n-tier поставщиков, но и альтернативные источники поставщиков, выходящие за пределы текущей базы поставщиков.

Capability (Способность)

Покрывает способность оценить ущерб организации от кризиса. Ключевые элементы:

• План восстановления: Есть ли структурированный процесс планирования восстановления? Основные факторы включают базовое: что, когда, как, почему, где и кем. Немедленно после фазы выживания восстановление цепочки поставок начинается с прилежного процесса планирования восстановления. Это должно быть выровнено с общим бизнес-планированием.
• Оценка ущерба компании: Какова область и величина ущерба, понесенного организацией и ее цепочкой поставок? Включает оценку ущерба выручке, введению продуктов, закрытию объектов, увольнениям сотрудников и потерям вендоров.
• Оценка клиентов: Какова область и величина ущерба, понесенного клиентами? Включает оценку ущерба от потери выручки или банкротства бизнеса, закрытию объектов, увольнениям сотрудников и снижению спроса.
• Маппинг цепочки поставок: Существуют ли карты цепочек поставок для организации? Полны ли они? Это высокотрудоемкий процесс, но когда сделан правильно, может значительно помочь в восстановлении, перестроении и возврате к нормальному бизнесу.
• Союзники поставщиков: Цель — развить кейретсу или чаэбол тип альянса производитель-поставщик, не только для нормальных производственных активностей и поддержки, но и для управления кризисом. Например, ребалансировка поставщиков может быть быстро и эффективно достигнута, если есть работающая структура. Развитие этих альянсов требует времени, усилий и коллективной воли, часто поддерживаемой правительством или локальными организациями.
• Цифровизация цепочек поставок: Примеры включают использование цифровой трансформации для маппинга, управления и поддержания тирированных цепочек поставок; создание инструментов для near-real-time видимости альтернативных поставщиков; создание цифровых двойников процессов и их автоматизация до предела, и цифровое подключение с поставщиками для управления спросом и предложением.

Обсуждаемые выше способности должны базироваться на стратегическом плане для организации и ее цепочки поставок. Маппинг, альянсы поставщиков и цифровизация требуют стратегического планирования, финансирования и приоритизации.

Competency (Компетенция)

Состояние владения адекватными знаниями и навыками для продолжения операций. Ключевые элементы:

• Стресс-тестирование цепочки поставок: Это периодическое упражнение, возможно раз в полгода, для тестирования способности цепочки поставок восстанавливаться от тяжелых неблагоприятных эффектов. Например, можно смоделировать цепочку поставок, затронутую пандемийной средой, и протестировать результирующий материаловый, компонентный и готовый продуктовый поток. Это сложное, но существенное упражнение для будущего. Игровые среды также перспективны; смаппированная цепочка поставок может быть смоделирована против неблагоприятных условий.
• Обучение: Устойчивость цепочек поставок может быть построена и улучшена путем включения обучения из всех событий, хороших или плохих. Например, если игровое упражнение или реальное событие указывает на пробел, валидирован ли пробел, и какие корректирующие действия инстанциированы на основе обучения? Упражнение должно покрывать всех релевантных людей, процессы и технологические факторы.

Резюме

В сумме, построение устойчивой цепочки поставок должно фокусироваться на трех фазах: выжить, восстановиться, перестроить. Построение вместимости, способности и компетенции (3C) критично для успешного выхода из каждой фазы. Построение 3C для цепочки поставок должно быть корпоративной стратегией с адекватными уровнями планирования, приоритизации и финансирования. Если мы чему-то научимся от текущего влияния COVID-19 на цепочки поставок, то это — агрессивно фокусироваться на устойчивости.

Шубхо Чаттерджи — руководитель по цифровой трансформации, стратегии, технологиям и операциям.