Три фазы устойчивости цепочки поставок

Кризис COVID-19 выявил недостаточную устойчивость организаций и общества, в частности, глобальных цепочек поставок.

Устойчивость цепочки поставок может рассматриваться в трех основных областях:критические фазы, атрибуты и категории.

Три критических этапа для организации, столкнувшейся с событием, похожим на пандемию, - это выживание после события, восстановление после него и восстановление, когда оно закончится.

Атрибуты устойчивости цепочки поставок описывают способность организации противостоять событию с точки зрения прогнозируемого времени выживания. То есть, как долго он сможет продержаться, пока разыгрывается событие? Что ему нужно знать, чтобы увеличить время выживания? И после того, как он пережил событие, сколько времени ему нужно, чтобы восстановиться до определенного «нормального» состояния, которое может сильно отличаться от его состояния до события?

Категории устойчивости можно описать как «3C»:потенциал, возможности и компетенция.

Емкость включает ключевые элементы, касающиеся времени выживания, в том числе:

• Денежная позиция, измеряемая наличными денежными средствами, кредитной линией и любыми другими инструментами ликвидности.
• Товарная позиция, измеряемая количеством товаров на складе по типу продукта.
• Доступность поставщиков на нескольких площадках, измеряемая по тому, кто может предоставить, сколько единиц компонентов или готовой продукции и когда.
• Множественные каналы сбыта, измеряемые тем, кто может доставить, сколько единиц компонентов или партий готовой продукции и когда.
• Технологическая инфраструктура, измеряемая доступностью удаленной работы и поддержки, доступностью инструментов для совместной работы, доступностью удаленной безопасности, подготовлены ли сотрудники для удаленной работы, а также квалифицированы ли поставщики и могут ли они поддерживать удаленную работу.
• Переназначение производства, измеряемое тем, что дочерние предприятия или магазины, если таковые имеются, могут быть быстро перенаправлены для возобновления производства.
• Рабочие политики, измеряемые типами рабочих политик, существующих в зависимости от местоположения. (Например, удаленная работа, наличие гибкого графика работы, поощрительная оплата в зависимости от типа работы, проверка состояния здоровья и санитарная обработка.)
• Готовность персонала, измеряемая способностью цепочки поставок немедленно реагировать на кризис, о чем свидетельствует планирование сценария. (Например, способность реагировать на полную блокировку и полагаться на удаленную работу, частичную блокировку по географическому признаку или взаимодействие между средами полной и частичной блокировки.)
• Вовлеченность клиентов, измеряемая путем определения требований клиентов к продуктам и поддержке.

Для определения этих мер потребуется значительная работа. Я рекомендую разработать инструменты или системы для помощи в измерениях. Например, для определения складских запасов и емкости нескольких площадок для глобальной компании необходимо иметь не только видимость запасов в режиме реального времени у нескольких поставщиков n-го уровня, но также и альтернативные источники поставщиков, выходящие за рамки текущей базы поставщиков. .

Возможность включает в себя способность оценить ущерб организации от кризиса. Ключевые элементы:

• План восстановления:существует ли структурированный процесс планирования восстановления? Основные факторы включают основы:что, когда, как, почему, где и кем. Сразу после фазы выживания восстановление цепочки поставок начинается с тщательного процесса планирования восстановления. Это должно быть согласовано с общим процессом бизнес-планирования.
• Оценка ущерба компании:каков масштаб и размер ущерба, понесенного организацией и ее цепочкой поставок? Это включает в себя оценку ущерба, нанесенного выручке, внедрения новых продуктов, остановок производства, увольнений сотрудников и убытков поставщиков.
• Оценка клиентов:каков масштаб и размер ущерба, нанесенного клиентам? Сюда входит оценка ущерба, понесенного в результате потери дохода или сбоя в бизнесе, остановок производства, увольнений сотрудников и сокращения спроса.
• Отображение цепочки поставок:существуют ли карты цепочки поставок для организации? Они полные? Это очень трудоемкий процесс, но при правильном выполнении он может значительно помочь в восстановлении, восстановлении и возвращении к нормальному бизнесу.
• Союзы поставщиков:цель состоит в том, чтобы создать альянс производителей и поставщиков по типу кэйрэцу или чеболь не только для нормальной производственной деятельности и поддержки, но и для управления кризисами. Например, перебалансировка поставщиков может быть быстро и эффективно достигнута при наличии действующей структуры. Для развития этих союзов требуются время, усилия и коллективная воля, часто поддерживаемая правительством или местными организациями.
• Оцифровка цепочки поставок. Примеры включают использование цифровой трансформации для отображения, управления и поддержки многоуровневых цепочек поставок; создание инструментов для обеспечения видимости альтернативных поставщиков в режиме, близком к реальному времени; создание цифровых двойников или процессов и их полная автоматизация, а также цифровая связь с поставщиками для управления спросом и предложением.

Обсуждаемые выше возможности должны основываться на стратегическом плане организации и ее цепочки поставок. Картографирование, союзы с поставщиками и оцифровка требуют стратегического планирования, финансирования и определения приоритетов.

Компетентность - это состояние обладания достаточными знаниями и навыками для продолжения работы. Ключевые элементы:

• Стресс-тестирование цепочки поставок:это периодическое упражнение, возможно, раз в два года, чтобы проверить способность цепочки поставок восстанавливаться после серьезных неблагоприятных воздействий. Например, можно смоделировать цепочку поставок, на которую влияет пандемия, и протестировать полученный поток материалов, компонентов и готовой продукции. Это трудное, но важное упражнение на будущее. Игровая среда также является многообещающей; нанесенную на карту цепочку поставок можно смоделировать в неблагоприятных условиях.
• Обучение:устойчивость цепочки поставок можно создать и улучшить, если учиться на всех событиях, как хороших, так и плохих. Например, если игровое упражнение или реальное событие указывают на пробел, подтверждается ли пробел и какие корректирующие действия вводятся на основе обучения? Упражнение должно охватывать всех соответствующих людей, процессы и технологические факторы.

Таким образом, построение устойчивой цепочки поставок должно быть сосредоточено на трех этапах:выживание, восстановление, восстановление. Повышение потенциала, возможностей и компетенций имеет решающее значение для успешного выхода из каждого этапа. Создание 3C для цепочки поставок должно быть корпоративной стратегией с соответствующими уровнями планирования, определения приоритетов и финансирования. Если мы узнаем что-нибудь из нынешнего воздействия COVID-19 на цепочки поставок, то это будет серьезный акцент на устойчивости.

Шубхо Чаттерджи - руководитель отдела цифровой трансформации, стратегии, технологий и операций.