Ускорение цифровизации цепочек поставок: стратегии для более быстрой и умной логистики

Не является преувеличением القول, что цепочки поставок по сути управляют промышленным миром.

Ключевая роль цепочек поставок

Цепочка поставок жизненно важна для глобальной экономики. Годовое исследование Всемирного экономического форума указывает: если бы каждая страна улучшила два ключевых барьера — таможенное администрирование и транспорт, а также коммуникационную инфраструктуру — хотя бы до половины уровня лучшей из оцененных стран (Сингапур), этот один шаг увеличил бы глобальный ВВП почти на 5%, а глобальный экспорт — почти на 15%. (Для сравнения: устранение всех импортных пошлин выросло бы глобальный ВВП всего на 0,7%.)

Цифровая зрелость: реальность против амбиций

Организации сегодня признают стратегическую роль цепочки поставок и потенциал цифровизации для стимулирования инноваций. Однако большинство не сдвинулось с мертвой точки. Опрос McKinsey 2017 года показывает, что средний уровень цифровизации цепочки поставок составляет всего 43%. Всего 2% респондентов делают акцент на цепочке поставок в своих цифровых стратегиях.

Еще хуже: недавний опрос Deloitte раскрывает, что 51% респондентов из сферы производства считают цифровую зрелость своих цепочек поставок выше средней по сравнению с конкурентами. Но только 28% начали цифровизацию операций цепочки поставок.

Тот же 연구 показывает, что прозрачность цепочки поставок — самая важная операционная цель для производителей как ключ к эффективности. Однако лишь 6% респондентов входят в экосистему с достаточной прозрачностью, позволяющей участникам получать доступ к данным друг друга при ведении бизнеса. Эти удивительные разрывы могут иметь разрушительные последствия для тех, кто не видит последствий своей бездействия и потенциал для срыва.

Почему организации не движутся быстрее?

Мы считаем, что медленный прогресс цифровизации обусловлен барьерами трансформации, возникающими при любых масштабных изменениях. Наше внутреннее исследование более 450 организаций и 90 000 поставщиков выявило три критические проблемы, с которыми сталкиваются принятия решения в закупках на пути к цифровизации (они удивительно консистентны независимо от страны или региона): бюджет, отсутствие организационной срочности и внедрение новых технологий в устаревшие системы.

Как преодолеть тупик?

Недавнее исследование Джанет Л. Хартли и Уильяма Дж. Савайя через Келли-скулу бизнеса Индианского университета подтверждает эти барьеры и предлагает идеи о том, как помочь организациям продвигаться вперед. Их отчет специально рассматривает робототехническую автоматизацию процессов (RPA), искусственный интеллект (ИИ), машинное обучение (ML) и блокчейн.

Основываясь на интервью со специалистами по цепочкам поставок в 14 крупных и зрелых производственных и сервисных организациях, авторы предоставляют исследование и анализ пути к широкому внедрению этих новейших технологий. Они заключают, что организации должны предпринять следующие шаги «для обеспечения своей готовности к принятию и эффективному использованию одной или нескольких из этих технологий»: выявить визионера в области технологий цепочки поставок, способного вести через лабиринт технологий и меняющийся цифровой ландшафт; разработать дорожную карту цифровых технологий для процессов цепочки поставок; обновить базовые информационные системы.

1. Выявить визионера в области технологий цепочки поставок для управления процессом

Важно выявить человека, который понимает технологии, может посредничать между цепочкой поставок и ИТ и обладает отличными навыками управления изменениями, по мнению Хартли и Савайя. Они отмечают, что три из 14 организаций в исследовании успешно выявили сильного визионера из своих рядов, например, CIO организации-респондента, обозначенной как CPG1. Этот человек — сильный и опытный адвокат технологий цепочки поставок, способный обучать лидеров во всей организации, привлекать поддержку и влиять на бюджетное обеспечение приоритета цифровизации. Навык этого человека жизненно важен, так как бизнес-кейс на экономию затрат становится гораздо более убедительным, когда организации осознают, что могут перераспределить сотрудников, занятых транзакционной работой, в роль стратегических категорийных менеджеров или другие роли, повышающие бизнес-ценность.

2. Разработать дорожную карту цифровых технологий для процессов цепочки поставок

Компании могут разработать эту дорожную карту внутренними силами, если есть экспертиза. Но это область, где внешние ресурсы могут быть крайне полезны. Из организаций, изученных Хартли и Савайя, одна компания успешно создала собственную дорожную карту, изучая оцифрованные цепочки поставок других как бенчмарки. В случае CPG1 компания имела скользящий трех- и семилетний стратегический план, сфокусированный на транзакционных процессах, прогнозировании и управлении рисками, но не включал критерии для инициатив цифровизации, которые внешние консультанты смогли добавить. Независимо от комбинации, план позволяет организации признать, что внедрение займет время, и помогает лидерам преодолеть страх перемен и быть уверенными, зная конкретные шаги, временные рамки и тесты во времени.

3. Обновить базовые информационные системы

Две информационные системы — планирование ресурсов предприятия (ERP) и электронные закупки (e-procurement) — являются ключевыми источниками данных цепочки поставок, необходимых для принятия эффективных решений. Многие компании борются с устаревшими или разрозненными системами ERP или e-procurement. Эти фундаментальные трудности усложняют извлечение и обмен информацией, ведут к неэффективности, неоптимальным решениям и даже ошибкам. Это подчеркивает важность, при обновлении цифровизации, обеспечения того, что основные информационные системы актуальны и используются эффективно. Вся автоматизация, ИИ, роботизированная поддержка и ML должны быть интегрированы в основные системы, управляющие планированием поставок, управлением рисками и соответствием. Для компаний, все еще полагающихся на on-premise информационные системы, постепенная миграция в облачные сервисы поможет в успешном принятии и интеграции этих технологий и поможет им выполнить обещание инноваций.

Дополнительные рекомендации

Кроме того, особенно в области управления рисками, мы рекомендуем внедрение единых политик и процедур найма подрядчиков на протяжении всего процесса. Держите политики простыми, но четко указывайте, что строгое соблюдение обязательно.

Определите роли и ответственность всех участников при внедрении новых технологий. Обеспечьте понимание участниками бизнес-целей каждой дополнительной программы и установите культуру сверху вниз вокруг закупок, экологической защиты и управления рисками здоровья и безопасности.

Организации должны четко сообщать эти политики подрядчикам, чтобы те понимали, что от них ожидается, и жизненно важное значение политик, которых придерживается и поддерживает организация.

Итог

Цифровая зрелость позволяет цепочке поставок эволюционировать как стратегически важную функцию, способствующую принятию обоснованных решений и закладывающую фундамент для более гибкой организации. По мере укрепления цепочки поставок в цифровизации это ведет к более прибыльным бизнесам, а также к более сильной глобальной экосистеме и экономике.

Аршад Матин — президент, CEO и член совета директоров Avetta, глобального провайдера управления рисками цепочки поставок.