Построение независимости цепочек поставок США: уроки COVID-19

Вызов пандемии COVID-19 лежит в беспрецедентном масштабе ее воздействия, как в терминах человеческих жизней, так и в том, что она раскрывает о зависимости США от иностранных товаров.

Многие критические поставки — средства индивидуальной защиты (СИЗ), аппараты ИВЛ и спасающие жизни лекарства — производятся за границей и подлежат всем видам нарушений. В ответ команды цепочек поставок применяют свою креативность для реверса импульса прошлых десятилетий и возврата линий поставок в США для некоторых ключевых товаров.

Политики пускают идеи, но им нужны частно-секторные лидеры для предложения рабочего плана. С избирателями, требующими решения, законодатели с обеих сторон проезжают за реалистичным и доступным предложением. Инновация и смелость лидеров цепочек поставок вдохновят тактические решения, способные адресовать наш новый национальный приоритет обеспечения более устойчивых и надежных линий поставок.

Фреймворк SAFE: четыре ключевых области

Одним из таких предложений для сохранения безопасности американцев является фокус на четырех ключевых областях, представленных акронимом SAFE: Source (Источник), Activate (Активизация), Fabricate (Производство) и Extend (Расширение):

• Source: Идентифицировать будущие критические нужды и развивать планы соуринга на базе США соответственно.
• Activate: Быстро вовлечь и скоординировать подход «All-of-America» с этими идентифицированными источниками поставок через проактивно установленное частно-государственное партнерство.
• Fabricate: Где не запасены, перепрофилировать частные и публичные активы для производства того, что нужно американцам, в любом требуемом масштабе.
• Extend: Координировать логистику и ИИ-драйвенные биржи, быстро сопоставляющие поставку с потребностями спроса.

Хотя фокусировано на американских нуждах, эти же принципы наиболее вероятно валидны для любой страны, оказавшейся в той же преддикаменте. Давайте пересмотрим каждую детально.

Source in America (Соуринг в Америке)

Стратегии соуринга детализируют нужды в товарах и услугах и маппят их к соответствующим линиям поставок. Установка источников ближе к дому потребует от компаний пересмотра своих продуктовых требований через множественные слои поставщиков. Этот лакмус-тест расширит те метрики, которые сейчас используются — фичи, цена и качество — и расширит их для включения надежных источников поставок на базе США. Естественно, препятствия существуют. Давайте адресуем несколько.

Стоимость производства

Это было одним из ключевых оправданий для перемещения производства оффшор в конце 90-х. Как вернуть его обратно? Во-первых, трудовый компонент стоимости производства стабильно снижался по мере развития новых инструментов автоматизации. Тридцать лет назад, когда труд был в диапазоне 30–40% стоимости производства товаров, поездка на китайский завод несомненно включала тур по кэтвоку огромных сборочных залов, выстроенных низкокосными рабочими, занято собирающими виджеты вручную. Сегодня тренд — к более автоматизированным заводам, которые снижают трудовой компонент и уменьшают давление на P&L. Лидерство США в фабричной автоматизации безусловно ускорит этот тренд.

Доступ к редкоземельным материалам

Редкоземельные материалы состоят из 17 металлических элементов, которые почти исключительно добываются в регионах, над которыми Китай имеет сильное влияние. Для решения этой проблемы нам нужны производственные методы, облегчающие более уверенный источник поставок из более дружественных мест и в экологических гарантиях, которые мы и наши клиенты можем принять. В отсутствие тех, нам придется включить эту тему в грядущие торговые переговоры, или инвестировать в технологические стратегии, обviating потребность в этих элементах в конечных устройствах. Мы начинаем видеть инновации в этой области от нескольких американских компаний и ободряемся их прогрессом.

Многоярусная видимость и управление цепочками поставок

Когда мы покупаем телевизор, мы видим брендовый логотип. Этот бренд передает определенный уровень комфорта на основе того, что мы знаем о компании. Набор, однако, комбинация элементов от тысяч разных поставщиков. В ядре, управление рисками цепочек поставок — прозрачность в множественные слои поставщиков. Технологии и базы данных, обеспечивающие прозрачность кто и где делает субассембли, даже вглубь многих слоев производства, уже существуют. Нам нужно координировать и левериджировать такие данные для наших национальных интересов. Наша способность заглянуть в будущее только так хороша, как инструменты, которые мы используем.

Интеграция приоритетов среды, устойчивости и этики с риском цепочек поставок

Десять лет назад законодательство о конфликтных минералах заставило компании смотреть далеко за их вторыми и третьими слоями поставщиков в их окончательные источники поставок. Недавно потребители и советы директоров увеличили давление на операционные команды для понимания экологических, устойчивости и управления (ESG) требований для материальных компонентов. Многоярусная видимость стала серьезным бизнесом с значительными последствиями. Стратегии соуринга сейчас и в будущем должны учитывать общий стандарт заботы, который предлагают поставщики. Я верю, этот стандарт трансформируется в свой собственный набор метрик, с компаниями, работающими усердно на высокие оценки для достижения конкурентного преимущества. Компании, которые могут сделать всё — действовать экологически дружественно, демонстрировать сильное управление этическими вопросами и стать частью производственного резервного силы нации — будут вознаграждены их клиентами и инвесторами.

Activate: частный и публичный секторы, координация «всей Америки»

Реагирование на кризис вроде этого требует значительного уровня координации, не только через локальные, штатные и федеральные агентства, но также в координации с частной индустрией. Мы видели производителей топливных элементов и автомобилей работать с их штатными и федеральными ресурсами для идентификации того, как они могут скорректировать операции для поддержки нужд этого кризиса. Эти уроки нужно институционализировать и строить на них.

Идеально, федеральное агентство пред-идентифицировало бы компании, которые могли бы участвовать. Эти компании опирались бы на существующие стандарты управления для координации внутренних ресурсов к готовности когда следующее нарушение произойдет. Специалисты по рискам цепочек поставок, сидящие внутри этих компаний, сыграли бы центральную координирующую роль. Они бы предупреждали правительство о надвигающихся угрозах, видимых частным сектором, и были бы кондуитом обратно к своим работодателям для угроз, идентифицированных правительственными агентствами. Поскольку есть много потенциальных угроз для рассмотрения, это полноценная роль, нуждающаяся в старшем доступе и кредиалах. Будущее компании или страны может быть на кону, и нужные времена реакции короткие.

Fabricate: произвести то, что нам нужно для запаса или немедленного потребления

Когда следующая пандемия придет, цепочка поставок США должна быть лучше подготовлена. Централизованное усилие, которое мы настроили во время фазы «activate», быстрее сделало бы нас осведомленными о возникающих проблемах и помогло координировать с ресурсами, которые мы идентифицировали до сих пор. Эти собранные ресурсы цепочек поставок могли бы быстро идентифицировать и очертить ситуацию, выбрать подходящие планы и модели сдерживания угроз и быть готовыми к активации. Заводы будут перепрофилированы и товары развернуты, вместо встреч и делiberaций.

С предварительным прогнозированием, подкрепленным лучшими предиктивными моделями, мы могли бы развить запасы, которые помогли бы нам пройти первую волну кризиса. Запасы не панацея, однако. Как салат на полке продуктового, материалы теряют эффективность со временем. Эти запасы будут нуждаться в управлении, обновлении и освежении для эффективности когда нужны.

Законы о минимальной зарплате, иммиграционная политика, налоговые стимулы на капитальное оборудование и корпоративная налоговая конкурентоспособность все должны быть принесены к столу для ремесла общественно-поддерживаемого решения. Компании несомненно понадобятся некоторая форма правительственных стимулов и поддержки для физического перемещения своих заводов и затем, когда здесь, компенсации различий в трудовых затратах. Пост-COVID-19 публичная поддержка для такого финансирования может быть более щедрой сейчас чем когда-либо. Политики почувствовали этот сдвиг и пускают заявления для оценки поддержки.

Extend: доставка товаров нуждающимся гражданам и расширение мышления к следующей угрозе

Последняя важная нога команды цепочек поставок — логистика. Как обсуждалось ранее, мобилизация транспортной сети нации была бы критической частью подхода ботинки-на-земле. Логистические детали были бы предопределены и отработаны. И в этом лежит финальное удовлетворение — доставка нужного тому, кто в нем нуждается.

Критично расширить наше мышление за пределы текущего дня. Если мы ничего не научились во время этой пандемии, так это тому, как трудно может быть предсказать будущее. Мы ничего не знаем о том, что может быть за углом для нашей следующей катастрофы. Может быть это пандемия, и если так, будет ли ее воздействие точно как COVID-19, или будут другие нужды? Будем ли нам нужны маски и респираторы, или будут мониторы сердца и манжеты давления? Какой бы ни был наш следующий 위협, подготовка требует расширения нашего горизонта планирования.

Оценка наших обстоятельств и внесение необходимых корректировок будет вызовом для лидеров цепочек поставок. Как переезд за границу много десятилетий назад, несколько ранних приверженцев сделали смелый шаг смещения своих инфраструктур цепочек поставок на основе своего видения будущего. Это изменение помогло им выжить и процветать за годы, последовавшие. Сейчас, для некоторых цепочек поставок, базовые предположения вокруг стоимости и стратегии изменились. Лидеры цепочек поставок должны проверять свою текущую реальность и призывать смелость для внесения необходимых корректировок. Политические лидеры голодны за реализуемым планом, понимающим глобально сложные проблемы цепочек поставок. Без этой смелости мы, вероятно, будем неподготовлены к следующему великому нарушению.

Джо Карсон — CEO Spend Strategies, LLC.