Прокладывая путь к независимости цепочки поставок в США

Проблема пандемии COVID-19 заключается в беспрецедентном масштабе ее воздействия, как с точки зрения человеческих жизней, так и с точки зрения зависимости США от иностранных товаров.

Многие критически важные предметы снабжения, такие как средства индивидуальной защиты (СИЗ), аппараты ИВЛ и спасательные лекарства, производятся за границей и подвержены всевозможным сбоям. В ответ на это команды, занимающиеся цепочками поставок, применяют свой творческий подход, чтобы обратить вспять импульс последних десятилетий и вернуть в США линии поставок некоторых ключевых товаров.

Политики распространяют идеи, но им нужны лидеры частного сектора, чтобы предложить работоспособный план. Поскольку избиратели требуют решения, законодатели по обе стороны прохода жаждут реалистичного и доступного предложения. Инновации и смелость руководителей цепочек поставок вдохновят на тактические решения, которые помогут решить наш новый национальный приоритет - обеспечение более устойчивых и надежных линий поставок.

Одно из таких предложений по обеспечению безопасности американцев состоит в том, чтобы сосредоточить внимание на четырех ключевых областях, представленных аббревиатурой БЕЗОПАСНОСТЬ:Источник, Активировать, Изготовить и Расширить:

• Источник: Определите будущие критические потребности и соответствующим образом разработайте планы поиска поставщиков в США.
• Активировать: Быстро задействовать и координировать «общеамериканский» подход к этим выявленным источникам поставок посредством заранее налаженного партнерства частного и государственного секторов.
• Изготовить: Там, где нет запасов, повторно направьте частные и государственные активы на производство того, что нужно американцам, в любых требуемых масштабах.
• Продлить: Координируйте логистику и обмены на основе искусственного интеллекта, которые позволяют быстро согласовывать предложение с потребностями спроса.

Хотя эти принципы ориентированы на потребности Америки, они, скорее всего, применимы для любой страны, которая оказалась в таком же затруднительном положении. Давайте подробно рассмотрим каждый из них.

Источник в Америке. Стратегии поиска поставщиков детализируют потребности в товарах и услугах и сопоставляют их с соответствующими линиями поставок. Установление источников, которые находятся ближе к дому, потребует от компаний пересмотра требований к своей продукции через несколько уровней поставщиков. Эта лакмусовая бумажка расширит те показатели, которые используются в настоящее время - характеристики, цену и качество, - и расширит их, включив в них надежные источники поставок в США. Естественно, препятствия существуют. Обратимся к некоторым из них.

Стоимость изготовления. Это было одним из основных аргументов в пользу перевода производства в офшоры в конце 90-х годов. Как вернуть его? Во-первых, затраты на рабочую силу на производстве неуклонно снижались по мере разработки новых средств автоматизации. Тридцать лет назад, когда затраты на производство товаров составляли от 30% до 40%, поездка на китайский завод, несомненно, включала в себя прогулку по подиуму огромных сборочных цехов, заполненных дешевыми рабочими, занятыми сборкой изделий вручную. . Сегодня наблюдается тенденция к увеличению числа автоматизированных заводов, что снижает трудозатраты и давление на прибыль и убытки. Лидерство США в области автоматизации производства, несомненно, ускорит эту тенденцию.

Доступ к редкоземельным материалам Редкоземельные материалы состоят из 17 металлических элементов, которые почти исключительно добываются в регионах, на которые Китай имеет сильное влияние. Чтобы решить эту проблему, нам нужны производственные методы, обеспечивающие более надежный источник поставок из более дружественных мест и в рамках экологических мер безопасности, которые мы и наши клиенты можем принять. В противном случае нам пришлось бы включить эту тему в предстоящие торговые переговоры или инвестировать в технологические стратегии, которые устранят необходимость в этих элементах в конечных устройствах. Мы начинаем видеть инновации в этой области от нескольких американских компаний и воодушевлены их прогрессом.

Обзор и управление многоуровневой цепочкой поставок . Когда мы покупаем телевизор, мы видим логотип бренда. Этот бренд обеспечивает определенный уровень комфорта, основанный на том, что мы знаем о компании. Однако набор представляет собой комбинацию элементов от тысяч разных поставщиков. В основе управления рисками цепочки поставок лежит прозрачность для нескольких уровней поставщиков. Технология и базы данных, которые обеспечивают прозрачность того, кто и где производят подкомпоненты, даже на многих уровнях производства, уже существуют. Нам необходимо координировать и использовать такие данные в наших национальных интересах. Наша способность заглядывать в будущее настолько хороша, насколько хороши инструменты, которые мы используем.

Интеграция приоритетов в области окружающей среды, устойчивости и этики с рисками цепочки поставок. Десять лет назад законодательство о конфликтных полезных ископаемых заставляло компании смотреть далеко за пределы своего второго и третьего уровней поставщиков в свои основные источники поставок. В последнее время потребители и члены совета директоров компаний оказали все большее давление на операционные группы, чтобы они понимали экологические требования, требования устойчивого развития и корпоративного управления (ESG) к материальным компонентам. Многоуровневая видимость превратилась в серьезный бизнес со значительными последствиями. Стратегии поиска поставщиков сейчас и в будущем должны учитывать общие стандарты обслуживания, предлагаемые поставщиками. Я считаю, что этот стандарт превратится в собственный набор показателей, и компании будут упорно трудиться, чтобы получить высокие оценки для достижения конкурентного преимущества. Компании, которые могут делать все это - действовать экологически безопасным образом, демонстрировать сильное руководство по этическим вопросам и стать частью национальных производственных резервов, - будут вознаграждены своими клиентами и инвесторами.

Активизировать частный и государственный секторы и координировать «всю Америку». Для реагирования на кризис, подобный этому, требуется значительный уровень координации, не только между местными, государственными и федеральными агентствами, но и в сотрудничестве с частным сектором. Мы видели, как производители топливных элементов и автомобилей работают со своими государственными и федеральными ресурсами, чтобы определить, как они могут скорректировать операции для удовлетворения потребностей этого кризиса. Эти уроки необходимо закрепить и закрепить.

В идеале федеральное агентство заранее определило бы компании, которые могут участвовать. Эти компании будут использовать существующие стандарты управления для координации внутренних ресурсов, чтобы быть готовыми к следующему сбоям. Специалисты по рискам цепочки поставок, входящие в эти компании, будут играть центральную координирующую роль. Они будут предупреждать правительство о предстоящих угрозах с точки зрения частного сектора и быть каналом к ​​своим работодателям для угроз, выявленных правительственными агентствами. Поскольку существует множество потенциальных угроз, которые следует учитывать, это постоянная роль, требующая доступа и учетных данных высшего уровня. На карту может быть поставлено будущее компании или страны, а время ответа - короткое.

Изготовьте то, что нам нужно, для накопления запасов для немедленного потребления . Когда наступит следующая пандемия, цепочка поставок в США должна быть лучше подготовлена. Централизованные усилия, которые мы создали на этапе «активации», позволили бы нам быстро осознать возникающие проблемы и помочь нам координировать свои действия с ресурсами, которые мы уже идентифицировали. Эти упорядоченные ресурсы цепочки поставок могут быстро выявить и оценить ситуацию, выбрать соответствующие планы и модели сдерживания угроз и быть готовыми к активации. Фабрики будут перебазированы, а товары будут разворачиваться, вместо того, чтобы встречаться и обсуждать.

С предварительным прогнозированием, подкрепленным лучшими прогностическими моделями, мы могли бы создать запасы, которые помогли бы нам пережить первую волну кризиса. Однако запасы - не полная панацея. Как и салат на полке в продуктовом магазине, материалы со временем теряют свою эффективность. Эти запасы необходимо будет контролировать, обновлять и обновлять, чтобы они могли быть эффективными при необходимости.

Законы о минимальной заработной плате, иммиграционная политика, налоговые льготы на капитальное оборудование и конкурентоспособность корпоративного налога - все это необходимо для выработки общественно поддерживаемого решения. Компаниям, несомненно, понадобится какая-то форма государственных стимулов и поддержки, чтобы физически переместить свои фабрики, а затем, оказавшись здесь, компенсировать разницу в затратах на рабочую силу. После COVID-19 общественная поддержка такого финансирования сейчас может быть более щедрой, чем когда-либо прежде. Политики почувствовали этот сдвиг и делают плавающие заявления, чтобы оценить поддержку.

Распространяйте товары в США на нуждающихся граждан и расширяйте наши представления о следующей угрозе. Последним важным звеном команды цепочки поставок является логистика. Как обсуждалось ранее, организация транспортной сети страны будет важной частью практического подхода. Детали логистики были бы заранее определены и отработаны. И в этом заключительное удовлетворение - получение того, что нужно, тем, кто в этом нуждается.

Крайне важно, чтобы мы думали не только о текущем дне. Если во время этой пандемии мы больше ничего не узнали, то насколько трудно предсказать будущее. Мы ничего не знаем о том, что может быть за углом нашей следующей катастрофы. Может быть, это пандемия, и если да, будет ли ее воздействие точно таким же, как COVID-19, или возникнут другие потребности? Потребуются ли нам маски и респираторы или это будут кардиомониторы и манжеты для измерения артериального давления? Какой бы ни была наша следующая угроза, подготовка требует расширения горизонта планирования.

Подведение итогов наших обстоятельств и внесение необходимых корректировок будет сложной задачей для руководителей цепочек поставок. Как и в случае с переездом за границу много десятилетий назад, несколько первых последователей пошли на смелый шаг, изменив свою инфраструктуру цепочки поставок, исходя из своего видения будущего. Это изменение помогло им выжить и процветать в последующие годы. Теперь для некоторых цепочек поставок основные предположения относительно затрат и стратегии изменились. Руководители цепочки поставок должны проверить свою текущую реальность и набраться смелости, чтобы внести необходимые коррективы. Политические лидеры жаждут осуществимого плана, который учитывает глобально сложные проблемы цепочки поставок. Без этой храбрости мы, скорее всего, не будем готовы к следующему великому разрушению.

Джо Карсон - генеральный директор Spend Strategies, LLC.