Как COVID-19 переформирует бизнес на долгосрочную перспективу

Мы сталкиваемся с величайшим нарушением глобальных цепочек поставок, когда-либо наблюдаемым, с пандемией, останавливающей производство почти во всех отраслях. Но политическое решение о том, когда переоткрыть каждый штат, не будет действовать как виртуальный включатель для экономики, и резервные планы для альтернативных поставщиков пойдут только так далеко. Вещи не вернут к нормальности, даже после прохождения угрозы, открытия вакцины и свободы бизнеса к операциям вновь. «Нормальность», которую мы знали до пандемии, никогда больше не будет видна.

То, что мы очень вероятно увидим «новую нормальность» в глобальных цепочках поставок, не должно быть негативным. Наоборот, это может быть видано как возможность с правильной стратегией. По мере того как мир начинает свой постепенный ребут, бизнесам будут две потребности: справляться с результатами нарушения немедленно и готовиться к тому, что придет дальше. Системы цепочек поставок будут нуждаться в перевоображении, и новые отношения будут нуждаться в ковке.

Человеческий фактор: за пределами логистики

Но необходимость перевоображения идет за пределы логистики и систем цепочек поставок. Идучи вперед, процесс будет сильно зависеть от устойчивости людей, которые управляют этими системами.

Ваши сотрудники, те ваших поставщиков и практически каждый другой человек, который касается вашего бизнеса прямо или косвенно, имели свои рутины нарушенными. Механизмы цепочек поставок могут быть настроены, и новые вендоры могут быть найдены для замены старых, которые не могли держать темп в أعقاب пандемии. Но цепочка поставок зависит не только от механизмов. Она опирается на людей и ритмы, которые они устанавливают со временем, чтобы держать бизнес бегущим и поставки текущими. В конце концов, поставщик состоит из людей, и их ритмы были нарушены так же сильно, как и ваши.

Нарушение человеческих рутин — главная уязвимость

Нарушение бизнеса идет за пределы систем, брошенных в беспорядок, и внезапной недоступности сырья. Наибольшее нарушение — к людям, которые борются за то, чтобы заставить вещи работать во время этой экстренной ситуации. Некоторые долгосрочные партнеры могли закрыться. Офисы могут быть недоступны, и люди работают из дома. Это вызвало прерывание ритма работы, делая людей менее устойчивыми, даже когда бизнесы начинают выходить из теней.

Наибольшая уязвимость, с которой сталкиваются бизнесы в сегодняшнем климате экстренной ситуации — нарушение человеческих рутин. Работа из дома, например, часто видна как желаемое благо, но когда навязана внезапно, она может быть более стрессовой, чем предвидели сотрудники, партнеры и поставщики, привыкшие к своим нормальным офисным рутинам. У них не было времени установить рутину работы из дома. Офисный дресс-код больше не релевантен; социальные взаимодействия и обеды с коллегами ушли, а коммуникация с коллегами внезапно требует больше усилий.

The Resilience Institute отмечает, что программы устойчивости часто терпят неудачу, когда пересмотренные механизмы и усиленные системы не подкреплены прямым вовлечением с вовлеченными людьми. Построение устойчивости в системах цепочек поставок в изоляции недостаточно. Устойчивость тех индивидуумов, так же как систем, которые они оперируют, — ключ к быстрому отскоку.

Даже если вы смогли скорректировать свою цепочку поставок, найти новых поставщиков для замены недоступных, и организовать новые маршруты доставки (все это большие вызовы в это время нарушения), есть, возможно, тысячи индивидуумов в цепочке поставок, чье время сна нарушено, чьи новые домашние рабочие пространства все еще в беспорядке, и которые испытывают более интенсивное давление участвовать в почти непрерывных командных звонках и видеоконференциях.

Ковка новых отношений и ритмов

В отскоке от этой экстренной ситуации компании быстро куют новые отношения с новыми поставщиками и людьми. Со временем установленные вендорские и поставщические отношения склонны достигать уровня комфорта и естественного ритма ведения бизнеса. Люди на обоих концах узнают тонкие под-капотные фасеты, которые не всегда написаны в процедурных мануалах. Покупатель в центральном офисе может, например, понимать, что агент в офисе поставщика делает долгий обед каждую пятницу. Они, вероятно, никогда не встречались лицом к лицу, но знают имена детей друг друга. Знают, во сколько другой берет кофейные перерывы. Знают тонкие ритмы друг друга. Эти вещи — существующие только под капотом и в значительной степени неписаные — устанавливают комфортный и неформальный поток. Этот ритм теперь нарушен пандемией, и установление нового уровня устойчивости для отскока и возврата в этот ритм, возможно, с новым набором незнакомых людей — требует работы.

Шансы есть, что будут видеозвонки, многие из которых с новыми людьми на стороне поставки. Те на обоих концах будут работать из домашних офисов, возможно, впервые в их жизни. Удаленная коммуникация между менеджерами и коллегами уже набирает высокие обороты, и еженедельные офисные встречи проводятся через телеконференцию. Встречи с новыми поставщиками также делаются через удаленную связь. Вот где устойчивость нуждается в построении в тонком ритме, который только сейчас устанавливается.

Внешний вид как элемент устойчивости

Часть этой устойчивости — просто вопрос преодоления естественной склонности быть чрезмерно неформальным, работая из дома. Даже если вы работаете удаленно, имейте в виду, что другие будут видеть вас, часто впервые. Отскок требует некоторого внимания к физическому присутствию, и это включает одежду и внешний вид.

Есть две причины для этого, обе связанные с устойчивостью. Первое — вопрос выглядеть так, будто вы готовы делать бизнес, и производить впечатление на то, что, вероятно, совершенно новые связи, и устанавливать тон для будущих взаимодействий. Второе, и, возможно, более важное — это базовый психологический элемент «быть готовым». Каждый человек в организации должен быть устойчивым — готовым отскочить — но это слишком легко пустить вещи на самотек, когда вы работаете в пижаме весь день. Нужно ли надевать костюм и галстук каждый день для работы из дома? Вероятно нет. Но «бизнес-кэжуал» поставит вас в настроение вернуться к повседневному бизнесу.

Две стороны устойчивости

Цепочки поставок тестируются. Чаще чем нет, компании находят, что им не хватает устойчивости для продолжения после пандемии, и в панике ставят новые отношения на место. Даже те, у кого была предвидение создать «План Б» цепочек поставок для случаев вроде того, в котором мы сейчас находимся, могут пренебрегать устойчивостью людей, которые заставляют это происходить. Устойчивость в этом отношении имеет две стороны: логистическую сторону сделок и личную сторону того, как люди, управляющие логистикой, способны быстро отскочить, когда непредвиденное, чего мы никогда не думали, что случится, ударяет.

Дан Блачарски — президент Ugly Dog Media.