Три ключевые стратегии навигации следующей фазы COVID-19

На протяжении 2020 года компании сталкивались с беспрецедентными вызовами в виде постоянной непредсказуемости и операционных встречных ветров, связанных с пандемией COVID-19. Получившиеся шатдауны глубоко повлияли на глобальную экономику и рабочую силу, срывая бизнес-непрерывность и в некоторых случаях делая почти невозможным обеспечение услуг и продуктов, которые когда-то были легко доступны.

Хотя предприятия постепенно возобновили свои ежедневные операции, одна вещь определена: лидеры осознали, что нет «новой нормы», и фокусируются на том, как вести свои организации через некартографированные воды, что бы ни было вызовом.

Главный фактор, дифференцирующий компании, смогшие выжить и даже процветать в этот беспрецедентный период — гибкость — способность адаптироваться и быстро навигировать через любой срыв. Закупки были выдвинуты на передний план в этом году, так как операционные возможности, когда-то считавшиеся просто важными, стали императивными для выживания. Главные закупочные офицеры и их команды должны быть у руля, обеспечивая операционную непрерывность с бизнес-стейкхолдерами, поставщиками и клиентами через цепочку поставок.

Следующие несколько ключевых соображений для создания устойчивой гибкости, чтобы улучшить результаты, удовлетворенность стейкхолдеров и производительность, даже пока неопределенность сохраняется и сложность растет.

Динамическое принятие решений

Многие из срывов, с которыми компании столкнулись во время начальной волны COVID-19, résultировали из того, что компании не имели немедленной видимости в то, какие поставщики были доступны для обеспечения бизнес-непрерывности. Когда пандемия началась, нужды немедленно изменились, с покупателями, вынужденными подтверждать, способны ли их текущие поставщики предоставить новые услуги, а также находить квалифицированных альтернативных партнеров для работы, когда необходимо. Они быстро осознали, как критично вооружить бизнес-пользователей интуитивной, самообслуживающей платформой для коллаборации с поставщиками легким, немедленным и эффективным способом.

Лидеры теперь знают, как критично иметь эту динамическую сорсинговую способность для непрерывности через цепочку поставок, и закупочные профессионалы ускоряют инвестиции в технологии, приобретающие ее. CPO видят ценность в способности быстро подключаться к возможностям ключевых поставщиков, укреплять партнерства, ускорять обмен информацией и идентифицировать дополнительные ресурсы по мере необходимости.

Интеллектуальная автоматизация бизнес-процессов

Хотя оцифровка закупок не нова, этот год потребовал от компаний быстро пересмотреть их операционные модели и использовать интеллектуальную автоматизацию для трансформации ключевых процессов.

Передовые технологии, такие как искусственный интеллект и машинное обучение, уже дают бизнесу конкурентное преимущество через обработку и контекстуализацию сложных данных для сорсинга и закупок. Немедленные выгоды включают следующее:

• Стейкхолдеры и распределенные покупатели имеют немедленный, быстрый и интуитивный способ сорсить услуги когда и как они их нуждаются.
• Поставщики больше не тратят время на болезненные, времязатратные запросы предложений, и могут фокусироваться на основных услугах, которые покупатели приобретают.
• Закупки все чаще рассматриваются как стратегический партнер бизнеса, фокусируясь на ускорении целей и приоритетов компании.

В недавнем исследовании McKinsey подсвечивалось, как оцифровка бизнес-процессов значительно ускорилась с начала кризиса COVID-19, с التنفيذيми, говорящими, что их компании отвечали на изменения до 25 раз быстрее, чем они думали возможным. Тот же отчет отметил, что 72% этих компаний были первыми в своих отраслях экспериментировать с новыми технологиями во время кризиса, с 67%, инвестирующими больше своих отраслевых пиров в капитальные расходы, связанные с цифровой трансформацией.

Безусловно, компании, использовавшие прошедшие несколько месяцев для инвестиций в технологии и реинжиниринга их операционных моделей для большей гибкости, увидели немедленные выгоды и получили конкурентное преимущество для драйва инноваций, усиления операционного воздействия и увеличения эффективности расходов.

Трансформационный майндсет

COVID-19 ускорил переход, который был в процессе более десятилетия, в вопрос месяцев, драматически меняя то, как компании смотрят на закупки. Потребность в бизнес-непрерывности и гибкости остается на переднем крае у большинства компаний, и CPO имеют уникальную возможность ухватить этот момент, чтобы обеспечить, что у них есть правильные люди, процессы и технологии на месте, и они готовы, что бы ни было следующим срывом.

Вот ключевые области, на которых фокусируются ведущие закупочные التنفيذي, глядя в будущее:

• Переосмысленные процессы как источник ценности. Когда бизнес-пользователи уполномочены доверенным, интуитивным способом принимать быстрые, информированные и непредвзятые сорсинговые решения через цепочку поставок, это выгодно сотрудникам, поставщикам, клиентам и партнерам. CPO даже более сфокусированы сейчас на способах реинвентировать сорсинг и закупочные процессы, которые были высоко ручными в прошлом, значительно увеличивая эффективность, экономию затрат и ценность, которую их команды приносят их компаниям.
• Технологии для скорости и масштаба. Технологии убирают барьеры, делая возможным отвечать быстрее и эффективнее на вызовы, с которыми сталкивается бизнес. Высоко виртуальная и гибридная рабочая сила сделала еще более императивным использование технологий для автоматизации и оптимизации того, как мы обрабатываем, отвечаем и коммуницируем информацию.
• Адаптивное мышление для долгосрочного роста. Адаптивность — непрерывное путешествие для CPO, который должен постоянно искать способы улучшить эффективности, исходы и опыт стейкхолдеров. Вместо беспокойства о строительных блоках прошлого, сегодняшний CPO пропускает прямо к требованиям будущего, отпуская архаичные процессы и инструменты и инвестируя в новую фундацию.

Нет вопроса, что бизнесы должны были драматически изменить свои операционные модели на протяжении пандемии. Некоторые изменения были вынужденными ответами на краткосрочные нужды, но многие привели к фундаментальным, длительным сдвигам, которые позиционируют их для долгосрочного роста и конкурентного преимущества. Хотя новая норма больше не существует, мы все научились тому, что мы можем контролировать. Нам нужно обеспечить, что стейкхолдеры имеют немедленный доступ к интуитивному, самообслуживающему опыту и могут опираться на технологии для оптимизации устаревших процессов и фокуса на высокоценной работе. Делая так, мы будем лучше подготовлены навигировать любые будущие вызовы, приходящие наш путь.

Кит Хаусман — главный офицер по доходам в Globality.