Достижение бесшовного сотрудничества в цепочке поставок: преодоление ключевых препятствий

Годами убеждение в том, что бесшовный, прозрачный и в реальном времени поток коммуникации может улучшить результаты сотрудничества в цепочке поставок, было святым граалем бизнеса: часто желаемым, но редко достижимым. Тем не менее, выгоды реальны, и в некоторых случаях они были реализованы. Если успешное сотрудничество станет более распространенным, оно может оказать эффект, волну которого пройдет по всей мировой экономике.

Модель, разработанная Советом специалистов по управлению цепочками поставок (CSCMP) для упакованных продуктов питания, показала, что сотрудничество между ритейлером и двумя-тремя топ-брендами в каждой из 25 категорий может дать 4% рост EBIT ритейлера. Однако такие усилия слишком часто терпят неудачу.

Проблема во многих случаях в том, что отношения между покупателем и продавцом антагонистичны или, по крайней мере, ведутся на вытянутых руках, а не как партнерство. У каждой стороны свои транзакционные, процессные и неопределенностные издержки, что часто ведет к избыточным уровням запасов, разным кодам продуктов и конфликтующим административным процедурам. Часто наблюдается недоверие, выражающееся в нежелании работать партнерами или делиться конфиденциальной информацией. Коммерческие тайны и конфиденциальные данные по-прежнему являются частью коммерции. Более того, деловые партнерства меняются со временем, и в волатильной экономике с высокой неопределенностью и рисками эти изменения могут происходить внезапно.

Сценарий, когда крупный ритейлер или производитель давит поставщиков по цене, хорошо известен. Вместо мышления в категориях win-win покупатель видит нулевую сумму, где один может выиграть только за счет другого. Однако достижение снижения затрат или повышения прибыли за счет партнеров по цепочке поставок часто иллюзорно, потому что перекладывание затрат вверх или вниз по цепочке обычно не меняет стоимость для конечного потребителя.

Бизнес-цели и приоритеты покупателей и продавцов в цепочке поставок часто не совпадают, а иногда находятся в прямом конфликте. Их организационные структуры и корпоративные культуры, а также力量的 динамика отношений различаются. Если топ-менеджмент с обеих сторон не явно привержен коллаборации, сообщение, передаваемое фронтовому персоналу, — безразличие. И если обе стороны не выделят соответствующий уровень ресурсов, сотрудничество провалится.

Несмотря на эти вызовы, необходимость улучшить функционирование отношений в цепочке поставок никогда не была так велика. Расширяющиеся глобальные рынки и растущая сеть объектов по всему миру, поддерживающих их, делают коллаборацию императивом. В высококонкурентном мире участники цепочки поставок должны видеть друг в друге партнеров в совместном усилии доставить правильный продукт правильному клиенту в правильное время. Иначе оба проигрывают.

Фокус на взаимных возможностях и сильных сторонах

Успешные коллаборации фокусируются на взаимных возможностях и сильных сторонах партнеров, вытекающих из постоянной доставки конкретных ценностей, готовых к экосистеме. К ним могут относиться высокий уровень клиентского сервиса, качество продукта, своевременная доставка и управление возвратами. Во всех случаях сотрудничество должно опираться на фундамент сильных сторон — а не на надежду преодолеть слабости — а также на соответствующей инфраструктуре.

Распределение выгод и обязательств

Для успеха коллаборации с самого начала должно быть ясно, что выгоды делятся, даже если косвенно (например, компенсация, затрагивающая другие части отношений). Как бы ни делились награды, стратегические интересы, обслуживаемые сотрудничеством, должны быть общими для всех участников, которые должны быть готовы посвятить ресурсы усилиям, а также проявить волю к преодолению различий в культуре, организации и терминологии.

Техническая инфраструктура и процессы

Хорошие намерения необходимы, но для работы нужно больше. Требуется техническая инфраструктура, готовая к экосистеме, чтобы обеспечить бесшовное обмен ценной информацией в реальном времени. Это подразумевает подключение данных между покупателем и продавцом для сквозной видимости. Это значит разрушение силосов, использование одних метрик и систем управления производительностью, и вовлечение соответствующего персонала от обоих партнеров. Требуется стандартизация рутинных бизнес-процессов. И это включает установку реалистичных целей, разделение жизнеспособного дорожного карты и терпение для реализации целей.

Преодоление препятствий к успешному сотрудничеству и выделение ресурсов на его успех может быть сложно. Фактически, большинство коллабораций в цепочке поставок провалились из-за отсутствия приверженности, ресурсов, доверия или готовности к изменениям. Но коммерческий успех в глобальной экономике тоже сложен. Чтобы достичь его, партнеры должны изменить то, как работают отношения в цепочке поставок, а также антагонистическую культуру, определившую их на протяжении многих лет. Это больше не опция — это теперь требование.

Навин Пуниан — президент iBASEt, поставщика ПО для MRO и управления качеством для производителей.