Четыре ключевые стратегии для устойчивых пост-COVID цепочек поставок

Последние 15 месяцев продемонстрировали миру важность хорошо управляемой глобальной цепочки поставок для успеха в сегодняшней волатильной и сложной операционной среде. Дефицит полупроводников, блокада Сюэцкого канала, горячие точки COVID-19 и варианты, усилия администрации Байдена по устранению бутылочных горлышек цепочек поставок — лишь несколько недавних событий, подчеркивающих важность предсказания и предотвращения нарушений.

Тем не менее, волатильность, неопределенность, сложность и неопределенность — знаменитый VUCA — всегда присутствуют и тестируют способность компаний навигировать повседневные операции. Всего несколько лет назад мы беспокоились об Amazon, тарифах и Brexit. С неустанным темпом изменений, необходимость для организаций быстро реагировать растет.

На протяжении десятилетий гибкость в контексте цепочки поставок означала управление с just-in-time мышлением, направленным на минимизацию активов и инвентаря для драйва производительности заработка. Но идея гибкой цепочки поставок — двухлезвийный меч, который может оставить компании в панике. В конце концов, «гибкий» замечательно близок к «хрупкому». Как мы видели за последний год и половину, гибкость не может быть просто нацелена на стоимость. Сегодня ценность цепочки поставок напрямую относится к доступности и отзывчивости. Toyota обошло большую часть влияния дефицита полупроводников, придерживаясь плана непрерывности бизнеса, выведенного после тяжелого урока 2011 года, когда его цепочка поставок была затронута в последствиях ядерной аварии на Фукусиме.

В любой среде операции могут быть реальным конкурентным преимуществом. Гибкость, устойчивость и адаптивность критичны повсюду. Ниже четыре соображения для C-сюита, как цепочка поставок становится ядерной операционной системой, способной драйвить влияние на чистую прибыль.

Интегрированное бизнес-планирование

Потому что цепочка поставок исторически видела как центр затрат, она не обязательно управлялась чтобы быть аккретивной к топ-линии. Пандемия перевернула это отношение с ног на голову. Теперь больше чем когда-либо, есть широкое осознание, что цепочка поставок касается от 60% до 80% бизнеса. В товарной экономике цепочка поставок требуется физически доставить 100% выручки для тех компаний и логистика — функция цепочки поставок внутри процесса order-to-cash.

В одном примере важности устойчивости, Bain ссылается на глобального производителя электроники, который пострадал от 66% падения чистого дохода после землетрясения Кумамото 2016 года. Компании потребовался год для восстановления от влияния на цепочку поставок. Теперь проницательные бизнес-лидеры гипер-сфокусированы на перекрестных импликациях своих бизнес-операций, идентифицируя тактические операционные решения, относящиеся к тому, как они драйвят бизнес вперед на несколько кварталов вперед, так что они могут приспосабливаться к неожиданным бумпам как крупным, так и малым.

Критическая роль

Одно большое сообщение, впитываемое C-уровнем лидерами — насколько важен глава цепочки поставок для организации. Бизнес-лидеры цепочек поставок должны иметь динамичный, кросс-функциональный навык — они лидеры с бэкграундом и опытом в драйве изменений и понимании бизнеса цепочки поставок, не просто отдельных функций. Они должны быть очень комфортны с IT и системами, сфокусированы на доставке измеримых и действие-ориентированных результатов, и способны думать и действовать на лету для принятия решений в плавных условиях.

По мере того как рабочая сила становится более разнообразной, консультанты вроде Deloitte указывают на важность расширения талантовой базы для включения больше женщин как способ и преодоления растущего дефицита навыков и поддержания конкурентного преимущества.

Гибкость, устойчивость, адаптивность

Глава цепочки поставок Unilever сказал, что гибкость твимпет прогнозирование любой день. Он так прав. Гибкость — работа номер один. Вы не можете точно предсказывать вещи 100% времени, так что критично быть способным реагировать ловко, когда происходит непредвиденное — делая корректировки, когда заказ клиента проваливается, например. Как только вы освоили гибкость, развитие устойчивости позволит вам оставаться «в границах» того, как ваша организация работает сегодня. Устойчивость — как спрашивать себя, как долго вы можете задержать дыхание, будучи вне границ.

Адаптивность означает спрашивать себя, как вы можете фактически изменить границы, в которых вы играете — либо расширяя игровое поле, либо увеличивая маржи производительности. Потому что если вы начинаете задерживать дыхание все больше и больше, вы становитесь лучше в этом. Может даже пришло время подумать о смене всей организации, так что вам не нужно задерживать дыхание так много. Это истинная адаптивность.

Пространство для реинвенции

Во время пандемии потребители привыкли к дефицитам розничных товаров вроде туалетной бумаги и санитайзера для рук, и теперь привыкают к необходимости откладывать удовлетворение на определенных вещах — вроде специфической обшивки на новом автомобиле — или поглощать более высокие затраты, если они хотят получить продукт или сервис в руки скорее. Этот период даст компаниям немного передышки для заточки своих стратегий управления цепочками поставок, пуленепробивающих их для будущего консолидацией фрагментированных инструментов и поиском облачных технологий, которые могут дать больше инсайтов в реальном времени.

Стоит отметить, что недавний отчет Bain назвал это «болезненным уроком», что компании с самыми худой, самыми эффективными глобальными цепочками поставок страдали больше всего от COVID-19 и других нарушений.

Как со многими другими вещами — от удаленной работы к массовой миграции к цифровому шоппингу, доставке и больше — пандемия ускорила и сжала 10-20 лет сдвига в мышлении о управлении цепочками поставок в однолетний цикл. Помните VUCA? Давайте добавим «D» для «Disruption» (Нарушение). Ваша стратегия цепочки поставок должна не только выдерживать это, но также становиться вашим конкурентным преимуществом.

Эван Квасней — глобальный вице-президент цепочки поставок в Anaplan.