Трансформация цепей поставок: раскрытие ценности через выполнение заказов и цифровую инновацию

COVID-19 заставил переосмыслить всю цепь поставок, включая непосредственных поставщиков и многоуровневые сети. Цифровые возможности также ускоряют трансформацию бизнес-моделей цепи поставок. Многие ритейлеры, поставщики и OEM переключились на сервисы вроде онлайн-заказа с получением в магазине или на бортовой стороне, прямого выполнения заказов в магазины и предварительно собранного выполнения.

Очевидно, что выполнение заказов (fulfillment) становится ключевым создателем ценности, особенно в ритейле, и качественное выполнение равноценно хорошему бизнесу. Это также означает, что цепь поставок должна рассматриваться как драйвер ценности, а не как центр затрат.

Как выглядит «ценность» цепи поставок? Вот некоторые критерии:

• Своевременная доставка правильного продукта с непрерывным отслеживанием отгрузки и коммуникацией,
• Синхронизированное выполнение и возвраты,
• Оповещения по цепи поставок о неблагоприятных событиях, и
• Своевременное уведомление партнеров цепи поставок об отсутствии на складе или задержках.

Интеграция этих драйверов ценности означает переход к опыту выполнения (fulfillment experience) и от индивидуальной оптимизации затрат в разных узлах. Например, своевременная доставка означала бы не оптимизацию локального транспортного парка для минимальных затрат, а согласование цепи поставок так, чтобы все узлы были сбалансированы и оптимизированы для лучших своевременных доставок в каждом узле и конечному клиенту. Таким образом, переход к ценностной модели требует оптимизации затрат всей сети и того, чтобы у каждой стороны была прибыльная бизнес-модель цепи поставок. Это также означает, что показатели эффективности должны создаваться с учетом всей цепи поставок, а не только отдельных узлов или изолированных функций.

Чтобы перейти к ценностно-ориентированной цепи поставок, бизнесам нужно думать о своих процессах от начала до конца. При перепроектировании своих цепей поставок они должны учитывать не только свои внутренние функции, но и другие организации и сети поставщиков и уровни. Это, по сути, интеграция процессов и переархитектура организаций — очень сложная задача. Вот ключевые элементы для рассмотрения:

• Планирование продукта, прогнозирование спроса и планирование запасов. Это критично из-за необходимости поставлять спрос по регионам или локациям. Эффективность и результативность будут иметь огромные последствия для цепи поставок, потому что они минимизируют пустое производство и переработку, транспортировку, ожидание, дефекты, запасы и деньги — иными словами, семь муда. Подумайте о масштабе сокращения по всей цепи поставок, если бы только этот элемент был оптимизирован. Стоит отметить, что проблемы, возникающие на фронтенде, увеличиваются в 10 раз на следующем этапе. Таким образом, предотвращение всегда лучше лечения.
• Рационализация продуктовых предложений и каталогов. Это упражнение часто упускается или не делается строго. Анализ планирования спроса и фактических продаж покажет, какие продукты рационализировать. Вывод продуктов и введение рыночных новинок потребует гибкости для перестроения цепи поставок. Интеграция многостраничных сайтов инвентаря продуктов и предоставление правильного инвентаря и связанной информации — одно из ключевых требований. Это действительно интегративно для различных функций, включая разработку продуктов, IT, распределение и сети информации поставщиков.
• Обеспечение правильного инвентаря для следующего пункта переадресации. Это очевидно требует правильного продукта для отгрузки, а также поддержки локальных возможностей, включая труд, операционные и технические навыки.
• Доставка на последнюю милю, будь то для отдельного потребителя или организации. Это требует синхронизации транспорта и труда. Хотя мы принимаем это как данность сегодня и ожидаем, что каждый пакет достигнет нашего порога, есть много вещей, которые могут и делают не так, умаляя клиентский опыт.

Достижение вышеперечисленного требует стратегических инвестиций в процессы, системы и навыки для реализации полной видимости спроса по всей цепи поставок. Только тогда каждый нижний (или верхний) узел может планировать наилучший возможный исход. Какие новые возможности тогда понадобятся? Технологии должны быть развернуты максимально для их достижения. Вот некоторые указатели:

• Гибкое планирование спроса с видимостью по всей цепи поставок. Эффективная оптимизация всей цепи поставок полностью зависит от точного прогноза спроса и видимости по сети. Любой поставщик на любом уровне цепи поставок будет хорошо позиционирован для удовлетворения потребности, если он сможет видеть спрос и флуктуации для горизонта планирования. Чтобы минимизировать нисходящий эффект бича, рыночное планирование продуктового спроса должно быть точным и видимым.
• Видимость инвентаря. Каждая сущность цепи поставок должна иметь видимость инвентаря на своем уровне и в сотрудничестве с клиентами и поставщиками и балансировать инвентарь с сетью так, чтобы общий спрос был удовлетворен и флуктуации минимизированы.
• Планирование труда и балансировка нагрузки. Что производить, когда производить, отгружать и доставлять — все переплетены с трудовой мощностью и способностями. Onsite и fleet management ПО производственного планирования должно быть интегрировано для балансировки нагрузок и назначения труда когда нужно. Например, если водитель грузовика или сам грузовик недоступен для доставки, неважно, что дата доки продукта была соблюдена.
• Управление возвратами. Хотя эффективное управление возвратами — клиентский сатисфактор, оно имеет значительные последствия для апстрим-активностей, таких как обработка материалов, восстановление, переработка и хранение. Системы управления возвратами, следовательно, должны быть интегрированы с сетью. Это довольно сложно достичь из-за ограничений ресурсов и возможностей; однако общая разделяемая цель внутри сети может помочь.
• Управление и вознаграждение всей производительности цепи поставок. Это пойдет далеко к созданию настоящей «цепочки добавленной стоимости». Требует обязательства менеджмента настроить сеть и согласовать с общим разделением целей.
• Клиенто-ориентированные метрики выполнения. В согласии с вышеуказанными пунктами, метрики и KPI должны фокусироваться на клиентском выполнении на каждом этапе, сворачиваясь к конечному клиенту. Индивидуальные узловые метрики должны разрабатываться из общих метрик цепи поставок. Это будет драйвить оптимизацию цепи поставок.

Шубхо Чаттерджи — исполнительный директор по цифровой трансформации, стратегии, технологиям и операциям.