Работа в команде, планирование и планирование

Ваш завод управляет вами, или вы управляете заводом?

Представьте себе это. Персонал завода проезжает по дороге в автомобиле. Менеджер по ТО ведет машину с завязанными глазами. Рядом с менеджером по техническому обслуживанию сидит директор завода, который смотрит в зеркало заднего вида. На заднем сиденье руководитель производства убеждает менеджера по техническому обслуживанию двигаться на максимальной скорости, одновременно предупреждая его о спущенном шине.

Эта ситуация явно выходит из-под контроля. В условиях растений это также выходит из-под контроля. Руководство предприятия часто сосредотачивается на анализе прошлых данных, а не на будущих улучшениях. Техническое обслуживание часто осуществляется «вслепую» из-за того, что основное внимание уделяется жестким краткосрочным мерам контроля затрат, а не результатам долгосрочной надежности. Между тем, операционная группа приходит в отчаяние и, следовательно, диктует, что делать по техобслуживанию, что обычно приводит к увеличению скорости производства без необходимого простоя, необходимого для соблюдения производственных графиков.

В этом случае у обслуживающего персонала не хватает людей для выполнения работы, операции не могут производить надежно, а затраты стремительно растут. Распространенный, но очень опасный ответ на эту ситуацию - сократить расходы на техническое обслуживание, то есть сократить количество людей и отложить ремонтные работы. Иногда расходы сокращаются на срок от 12 до 18 месяцев. Но за это время общие затраты, как правило, будут даже выше, чем раньше, потому что действующие работы по техническому обслуживанию теперь начинают превращаться в еще более дорогостоящие поломки. Что тогда происходит? Как вы уже догадались:еще одно сокращение расходов!

Описанное поведение имеет много названий - круг отчаяния, незапланированное обслуживание или реактивное обслуживание. Какое бы имя вы ни предпочли, вы должны понимать суть дела с точки зрения надежности. Надежность достигается за счет плановых и плановых ремонтных работ. Как начать такое улучшение? Как выйти из реактивного режима? Из тысяч возможных способов начать в этой статье мы обсудим предлагаемую отправную точку, которая работает на многих предприятиях.

Обсуждая надежность, мы часто говорим о необходимости партнерства по эксплуатации и техническому обслуживанию, а также о необходимости эффективного планирования и составления графиков. Партнерство не складывается следующим образом:вы встречаетесь, обнимаете друг друга, и теперь вы партнеры. Вместо этого вам нужно сделать фундаментальный шаг к снижению затрат за счет повышения надежности, начиная с лучшего планирования и составления графиков.

Удалите ненужную работу и расставьте приоритеты. Это отличный первый шаг. Спросите себя, сколько заказов на работу, выполненных на заводе на этой неделе, на самом деле не нужно делать вообще? Часто работа, которая на самом деле не требуется, - это небольшие улучшения, не связанные с надежностью оборудования и тем, что я называю «медовой работой». Сколько работы, назначенной сегодня (также известной как внеплановая и внеплановая), можно отложить до завтра или даже на следующей неделе?

Первым шагом является сокращение объема работы, имеющей «эмоциональные приоритеты», и работы, которую совсем не нужно выполнять. Эксплуатация и техническое обслуживание должны определять правила приоритета и временные рамки для работы. Это означает, что вы должны взять приоритеты своей компьютеризированной системы управления техническим обслуживанием (CMMS) и сделать их значимыми для эксплуатации и технического обслуживания.

Например, задание с Приоритетом 1 будет выполнено немедленно, но единственный раз, когда запрос на работу установлен как Приоритет 1, - это непосредственный экологический риск, немедленный риск для безопасности, немедленное влияние на качество, немедленные производственные потери или непосредственный риск высокого стоимость.

Считаете ли вы, что ваше предприятие хорошо расставляет приоритеты? Если да, то отлично! Но почему бы не проверить еще раз, выполнив следующий тест:проверьте в своем невыполненном задании, сколько заданий с приоритетом 1 (наивысший приоритет в вашей системе) в системе старше семи дней. Если есть много заказов на срочные работы (приоритет 1) старше семи дней, вам необходимо объединиться с операциями, чтобы улучшить рабочие процессы приоритизации.

Не стоит недооценивать задачу создания правильных приоритетов, а затем следовать им. Это требует сильного руководства, ясного видения и дисциплины в работе, техническом обслуживании и проектировании. Улучшение заключается в изменении поведения людей - в данном случае поведения многих людей.

Эффективные встречи

Неужели нам нужна еще одна встреча? Почему кажется, что каждое решение приходит с новой встречей? Дело в том, что вам нужна встреча между производителями и техобслуживанием, чтобы наладить партнерство между операциями и техобслуживанием. Общие проблемы с этими встречами:

• Вовлечено слишком много людей.

• Люди приходят неподготовленными.

• Нет установленной повестки дня.

• Люди опаздывают.

• Разрешены обсуждения вне рамок встречи.

• Встреча длится 45 минут или дольше из-за вышеперечисленных пунктов.

Хорошо организованная встреча занимает в среднем от 10 до 15 минут. Вот несколько примеров правил планирования и составления расписания:

• Руководство стремится к тому, чтобы встреча была эффективной, и запрашивает последующие ключевые показатели эффективности (KPI).

• Установите KPI для встречи (все прибывают вовремя, продолжительность встречи, все сделали предварительную работу и т. Д.).

• Привлекайте к участию планировщика, районного супервайзера, специалиста по эксплуатации и т. Д. И уполномочивайте их устанавливать приоритеты.

• Планировщик или лицо, ответственное за планирование, ведет встречу.

• Инспектор по техническому обслуживанию должен знать, свободны ли люди на следующий день.

• Работа, предложенная для завтрашнего расписания, планируется до встречи.

• Встреча начинается в ту секунду, когда должна начаться.

• Повестка дня строго соблюдается.

Все эти правила могут показаться громоздкими, но это не так. Если люди будут следовать правилам, встреча станет эффективной, очень продуктивной и совсем не будет хлопот. Фактически, сначала согласовав правильный процесс, а затем хорошо выполнив эти процессы, вы построите партнерство между эксплуатацией и техническим обслуживанием.

Это были лишь некоторые идеи о том, как начать. Очевидно, что надежность - это гораздо больше, но если вам удастся расставить приоритеты между работами по техническому обслуживанию и эксплуатацией и придерживаться этих приоритетов, я могу обещать вам, что ваш завод будет впереди всех.

Торбьорн (Тор) Идхаммар является партнером и вице-президентом консультантов по надежности и управлению техническим обслуживанием IDCON Inc. В его основные обязанности входит обучение и поддержка при внедрении профилактического обслуживания / основного ухода и мониторинга состояния, планирования и составления графиков, управления запасными частями и устранение первопричины проблемы. Он является автором «Стандартов мониторинга состояния» (тома с 1 по 3). Он получил степень бакалавра промышленной инженерии в Государственном университете Северной Каролины и степень магистра машиностроения в Лундском университете (Швеция). Свяжитесь с Tor по телефону 800-849-2041 или по электронной почте [email protected]. www.idcon.com