Выполните больше работ по техническому обслуживанию с правильным планированием

Известный финансист Бернар Барух часто цитировал высказывание:«Два плюс два по-прежнему и всегда равны четырем». Некоторые сказали бы, что эта причудливая концепция все больше и больше теряет популярность в последние годы, поскольку очевидно, что ограниченность базовой арифметики не является чем-то, что должно продолжать связывать нас в сегодняшнем дивном новом мире.

Намного полезнее, если два и два могут равняться:

• То, что аналитики ожидают (или лучше).
• Каким бы ни был ваш босс.
• Все, что сделает этот текущий проект оправданным.

Имея это в виду, некоторые странные математические расчеты, которые на самом деле работают при техническом обслуживании предприятий, представляют собой правило, которое:
«10 минус 1 равно 16,5».

Это правило очень помогает с другим правилом, которое всегда в значительной степени верно:
«На большинстве заводов всегда не хватает обслуживающего персонала».

Если у меня есть 10 механиков технического обслуживания, а объем невыполненных работ продолжает расти, как вы можете выполнить больше работ по техническому обслуживанию?

Набор людей - обычно долгий и трудный процесс, и всегда самая долгая и самая трудная часть - это получение одобрения (как правило, это правильно).

Подрядчики - это вариант, и они обязательно выполнят свою работу (и обычно лучше всего подходят для специализированных задач), но они могут довольно быстро съесть бюджет.

Сверхурочные тоже съедают бюджеты, а также сжигают людей, если не слишком долго.

Вы также можете просто побить всех, чтобы успеть сделать больше, но это довольно быстро становится контрпродуктивным. К тому же, поскольку вы обычно изначально работаете в нарушенном процессе, сколько еще вы действительно можете сделать? Трудовая этика (за исключением небольшого числа случаев) не проблема. Однако разочарование может быть.

Или вы можете просто жить (или пытаться), как многие, с тревогой, волнением, разочарованием и последствиями невыполнения того, что действительно необходимо сделать.

Но предположим, что вы возьмете своего лучшего, наиболее организованного механика и поставите его на роль планировщика, поручив ему и группе использовать его исключительно как ресурс для работы с ними, чтобы:

• Определите лучший и самый быстрый способ выполнения работы.

• Определите материалы, инструменты и т. Д., Необходимые для выполнения этой работы наилучшим образом. Таким образом, их можно подготовить заранее.

• Работайте с руководителем (или планировщиком), чтобы построить расписание, основанное на реальном времени ресурсов.

Таким образом, вы сможете делать больше с людьми, которые у вас есть, просто не тратя их время зря. (Вы не поверите, но большинству людей это действительно нравится.)

Конечно, часто ответом на это предложение является множество красочных выражений, нелестных и вызывающих недобрые сомнения в отношении различных атрибутов и наследственности предлагающего. К более мягким относятся:

• «Как мы можем позволить себе отказаться от механика, чтобы стать планировщиком? Слишком много работы надо сделать ».

• «Вы хотите, чтобы мы вывели нашего лучшего механика из штата и заставили его оформлять документы? Ты чокнутый? »

Но цифры, которые различные авторитетные опросы собирали вместе на протяжении многих лет, обычно и последовательно показывают, что обычная настройка внеплановых работ по техническому обслуживанию приводит к фактическому рабочему времени (или так называемому времени поворота ключа) около 35 процентов доступного времени механиков. Остальное время тратится на множество других способов, в том числе:

• Поездки на рабочую площадку и обратно, а также в другие места (ремонтная мастерская, комната запчастей, столовая, туалет, приемный док, кабинет начальника, кабинет инженера, офис начальника производства и т. Д.)

• Ожидание поступления оборудования (отставание от графика из-за более ранней поломки)

• Определение того, как выполнять работу, какие материалы и т. Д. Необходимы (поездка во все перечисленные выше места и консультации с ними)

• Получение материалов (после того, как вы их найдете; если вы этого не сделаете, вам придется снова пройти процесс определения)

• Получение инструментов (если кто-то другой их не использует или не возвращал, тогда у вас есть процесс поиска)

• Получение помощи при необходимости (путешествия и снова консультации)

• Очистка заданий (если вы когда-нибудь закончите)

• Очистка инструмента (если вы когда-нибудь закончите)

• И т. Д.

Те же опросы обычно показывают, что при хорошо спланированной, запланированной основе фактическое рабочее время увеличивается примерно до 65 процентов от доступного времени, при этом все компоненты нерабочего времени значительно сокращаются.

Итак, если вы превратите одну механику из 10 в планировщика, у вас будет девять механик, работающих на 65 процентов по сравнению с предыдущими 35 процентами. Таким образом, теперь у вас есть 16,5 из ваших текущих 35 процентов механик.

Вы только что добавили механику 6.5, перейдя к плановым и запланированным работам.

• Или:«10 минус 1 равно 16,5 ″.
• Или:«Купите 1 и получите 6,5 бесплатно»

Исходя из этого, как вы можете позволить себе не связываться с планировщиком? Кто-то скажет:«В любом случае, большая часть нашей работы - это экстренные работы, и у нас нет времени на планирование, так чем же может помочь планировщик?» Что ж, главное - это просто начать.

Должна быть проделана некоторая работа во время запланированного простоя, когда есть время для планирования. Начни с этого. Если вы начнете выполнять запланированные ремонтные работы намного быстрее и лучше (или даже почти во время, которое вы оценили) во время запланированного простоя, то, как ни удивительно, вы начнете иметь возможность выполнять профилактические работы в запланированное время простоя, а не пропущено.

Без инспекций PM нет надежды избавиться от большого количества аварийных работ. Но с ними есть.

Инспекции генерируют заказы на выполнение дополнительных ремонтных работ, которые могут быть запланированы и запланированы - работа, которую вы действительно сделали (и сделали правильно). Аварийные работы - наиболее неэффективное использование ресурсов - начинают сокращаться. Затем вы начинаете цикл добра.

Начинают происходить и многие другие хорошие вещи, главное из которых заключается в том, что вы начинаете пользоваться большим доверием. Это открывает множество дверей.

Конечно, резкое сокращение не происходит в одночасье. Существует индивидуальное и групповое обучение, разработка процесса, получение согласия и приверженности для запуска процесса, а также некоторая настройка системы. Но эффект начинает действовать очень быстро. Просто начни.

В ПОРЯДКЕ. Таким образом, вы не получите все свои дополнительные механики сразу, но вы начнете получать некоторые из них. Даже если у вас недостаточно хороша система планирования и составления графиков, чтобы получить их все, вы все равно намного опережаете то, что было раньше.

Комментарий, который я всегда слышал после того, как была введена система планирования, был:«Мы просто делаем намного больше работы». Удивительно, как это помогает.

Об авторе

В настоящее время работая консультантом, Джон Кроссан ушел на пенсию, проработав более 30 лет в компании Clorox. Его роли на протяжении большей части последних 14 лет были в основном сосредоточены на улучшении производственной деятельности путем содействия установке и постоянному внедрению основных процедурных механизмов производства и технического обслуживания на 30 различных заводах в США и Канаде. До Clorox Джон также занимал операционные и инженерные должности в компаниях Johnson &Johnson и Burndy Corporation. С ним можно связаться по электронной почте [email protected] или на сайте www.johncrossan.com.