Деминг, Друкер и пример планирования и составления расписания

Аргументы в пользу подхода к структурированному планированию вращаются вокруг работ У. Эдвардса Деминга в 1950-х годах и Питера Друкера в 1960-х. Америка сначала отвергла Деминга, который затем стал движущей силой колоссального превращения Японии в лидера мировой индустрии. Америка уважает Друкера как способствующего движению «Управление через цель» (MBO). Работы по техническому обслуживанию включают в себя многократную работу с одним и тем же оборудованием, что, очевидно, согласуется с учением Деминга о постоянном улучшении. Техническое обслуживание также по своей сути предлагает возможности для достижения целей, а это означает, что работа Друкера направлена ​​на повышение успеха технического обслуживания.

Подходящая структура для планирования работы - это цикл постоянного улучшения. Планировщик просматривает отзывы о предыдущих работах по техническому обслуживанию и вносит улучшения в существующие планы в следующий раз. Эта возможность существует для каждой единицы оборудования. Единственное требование к компании для внедрения этой системы - предоставить планировщика, который просматривает задания до их начала и применяет полученные ранее знания на том же оборудовании. Большинство компаний не используют такую ​​систему и вместо этого ожидают, что планировщики предоставят идеальные планы в начале любого технического обслуживания. Это ошибочное ожидание расстраивает как проектировщиков, так и специалистов по техническому обслуживанию. Во многих системах компании также ожидают, что проектировщики помогут с незавершенными работами, найдут детали и информацию. Такие задачи обычно отвлекают или мешают планировщикам тратить достаточно времени на организацию обратной связи или иное планирование работ, которые еще не начались.

Целевой характер работ по техническому обслуживанию заключается в определении того, какой объем работы должны выполнять бригады технического обслуживания на еженедельной основе. Простое обеспечение достаточного количества рабочих мест для заполнения ожидаемых доступных рабочих часов в достаточной степени ставит адекватную цель для повышения производительности обслуживания. Тем не менее, большинство бригад не ставят такие формальные цели каждую неделю, а вместо этого полагаются на чувство решения всей реактивной работы каждую неделю и, возможно, выполнение некоторых работ по профилактическому обслуживанию (PM). Этот последний метод обычно недостаточно заполняет доступное рабочее время, хотя он удовлетворяет непосредственные видимые потребности в техническом обслуживании. Доказательством этого недоиспользования ресурсов служат так называемые исследования времени гаечного ключа:среднее время, затрачиваемое на прямую работу для технических специалистов, составляет всего 25–35 процентов, доступных руководителям в течение всей смены. Компании с формальной системой еженедельного расписания должны иметь время на перетягивание в диапазоне от 45 до 55 процентов, что является значительным улучшением.

Остается хороший вопрос:какова цель улучшения использования при техобслуживании? Это не для того, чтобы увольнять «лишних» людей. У большинства бригад есть незавершенные низкоприоритетные проактивные работы, которые должны помешать будущей реактивной работе. В идеале установка должна иметь небольшую реактивную работу или вообще не иметь ее. В таких условиях экипаж должен почти исключительно выполнять ТО или другую проактивную работу. По определению, наличие реактивной работы означает, что на предприятии проводится значительная проактивная работа, которую он не выполняет, вне зависимости от того, идентифицирована она или нет.

Доказательство того, что планирование и составление графиков помогает, интуитивно понятно из обзора Деминга и Друкера, но его также можно увидеть на реальных примерах. Помимо моего собственного завода, где я наблюдал 60-процентное увеличение количества выполненных заказов на работу и полное устранение большого количества невыполненных заказов, я видел, как другие заводы достигли успеха. Химический завод увеличил время простоя с 35 до 42 процентов, что на 20 процентов улучшило использование рабочей силы. Это означает, что каждые 10 сотрудников выполняли работу 12. Тем не менее, успех - это не просто временные затраты. Время на гаечный ключ означает, что мы выполняем больше работы, тратя больше времени на инструменты, но нам также нужно видеть, как больше физически завершается работа. Выполнение большего количества работ при тех же ресурсах должно улучшить производительность завода. (Примечание. Это подразумевает предупреждение о том, что на предприятии есть другие программы, определяющие проактивную работу. Планирование никогда не предназначалось для того, чтобы стать единственной «серебряной пулей».)

Два адекватных примера выполнения этой дополнительной работы - это бригада по обслуживанию здания и бригада по обслуживанию электрических сточных вод. У первой компании была бригада по обслуживанию здания, которая никогда не выполняла все свои PM, но всегда выполняла все свои реактивные вызовы. После формального планирования PM, которые должны выполняться каждую неделю, персонал смог завершить все свои реактивные вызовы, а также назначенные PM. Бригада по обслуживанию сточных вод второй компании просто обнаружила, что их отставание исчезло после проведения формального планирования и составления графиков.

Эти примеры показывают, что планирование и составление графиков влияют на выполнение большего объема работ по техническому обслуживанию и более эффективное использование ресурсов.

Док Палмер - автор «Руководства по планированию и составлению графиков технического обслуживания». Он является CMRP и имеет почти 25-летний опыт работы на производстве в качестве практикующего специалиста в отделе технического обслуживания крупного электроэнергетического предприятия. С 1990 по 1994 год он отвечал за капитальный ремонт существующей организации по планированию технического обслуживания. Полученный в результате успех сыграл роль в распространении планирования на все суда и станции, принадлежащие и эксплуатируемые коммунальным предприятием.