Как добиться эффективного планирования технического обслуживания

Как хорошо знал Сизиф, поднимать вещи в гору сложно, и тяжелая борьба между миром реактивного и проактивного обслуживания часто представляет собой разочаровывающий процесс «три шага вперед, два шага назад». Это основная причина того, почему так много людей возвращаются в привычное, уродливое, повседневное болото выживания внизу.

Один из этих шагов на пути вверх - это когда проводятся профилактические осмотры, мы находим вещи, которые необходимо исправить, и исправляем их. Однако мы все еще не становимся лучше. Мы постоянно исправляем одни и те же вещи снова и снова.

Известная цитата «Те, кто игнорирует историю, обречены ее повторять», остается верной, как всегда.

Конечно, режим «найди, исправь и двигайся» - это большой шаг вперед по сравнению с режимом «исправь, когда он сломается», но он не выглядит и не кажется большим улучшением, поэтому многие разочаровываются и склонны искать для более быстрых и полезных возможностей.

Вот где специалист по техническому обслуживанию действительно может внести свой вклад.

На занятиях по планированию технического обслуживания и составления графиков я подчеркиваю важность планировщика. Одно из первых действий планировщика - проверить, выполняли ли мы эту работу раньше на этом или подобном оборудовании. Если мы сможем получить информацию о планировании из предыдущей работы (даже скопировать заказ на работу), планировщик сэкономит огромное количество времени.

Это большое улучшение производительности и точности планировщика, но огромный плюс для технического обслуживания и улучшения работы заключается в том, что теперь планировщик отслеживает, сколько раз ранее выполнялась одна и та же работа. Это часто вызывает вопросы, почему и что мы можем с этим поделать. Таким образом, мы не будем делать один и тот же ремонт снова и снова. Мы собираем людей и работаем над этим. Обычно это проблема, связанная с эксплуатацией или уходом за оборудованием, которую мы можем исправить довольно быстро. Теперь нам действительно становится лучше.

Я помню случай, когда двигатель перегорал каждые полгода или около того. Это был маленький мотор, и кто-то другой всегда исправлял его в другую смену. Это была довольно быстрая замена, поэтому потребовалось время, чтобы вас заметили.

В аварийном ремонте заменили звездочку, а так как правой не оказалось в наличии, заменили ближайшую. Для правильной замены не было написано никакого дополнительного рабочего задания. Мотор был перегружен, но не слишком сильно, поэтому потребовалось время, чтобы умереть. Конечно, казалось, что мы все равно всегда заменяем малые моторы. Так почему бы этому выделиться?

Однако, если вы ищете эту работу в системе CMMS, список вхождений сразу же выскакивает, и совершенно очевидно, что нам нужно спросить, почему.

Основные проблемы, связанные с растениями, обычно хорошо известны, и в результате у них есть неплохие шансы привлечь внимание. Но на самом деле планировщик - единственный, кто следит за всем ремонтом и, вероятно, увидит закономерности в более мелких. Регулярный поиск и ремонт мелких предметов - ключевой показатель качества.

Тем не менее, использование истории требует нескольких вещей, самая важная из которых - ценность использования истории. Как общество, мы предпочли бы прыгнуть и просто сделать это, а не «тратить время на исследования», потому что «на этот раз все по-другому». Поэтому менеджерам необходимо поощрять планировщиков к выполнению этой работы.

Кроме того, есть опасения, что если мы ничего не найдем, то потратим время на исследование. Но это не займет много времени. Кроме того, мы изучаем, какая информация должна быть там, и можем исправить непонятные заказы на работу.

Качество информации имеет ключевое значение. Описание работы из 60 или 80 символов - это наиболее важная информация, которую можно увидеть при открытии списка рабочих заданий. Следовательно, это должно ясно рассказать историю. В описании запроса на работу часто указывается проблема, но окончательное описание должно описывать реальную работу.

Еще я рекомендую регулярно посещать выполненные заказы на работу, чтобы убедиться, что вся полезная информация собрана. К сожалению, заполнение документов не имеет одинаковой ценности для всего персонала, и каждый не знает и не понимает использования и значения различных полей рабочего задания. Кроме того, всегда полезно поговорить с механиками, чтобы узнать, как все прошло и что могло быть лучше в плане. Вот так мы тоже научимся лучше планировать. Эффективное планирование - это всегда командная деятельность.

Об авторе

В настоящее время работая консультантом, Джон Кроссан ушел на пенсию, проработав более 30 лет в компании Clorox. Его роли на протяжении большей части последних 14 лет были в основном сосредоточены на улучшении производственной деятельности путем содействия установке и постоянному внедрению основных процедурных механизмов производства и технического обслуживания на 30 различных заводах в США и Канаде. До Clorox Джон также занимал операционные и инженерные должности в компаниях Johnson &Johnson и Burndy Corporation. С ним можно связаться по электронной почте [email protected] или на сайте www.johncrossan.com.