Можно ли нарушать график технического обслуживания?

В своих предыдущих колонках я обрисовал общие преимущества планирования и составления расписания, а также шесть моих принципов, которые заставляют планирование «работать». В последних двух столбцах планирование объясняется как особый элемент, необходимый для повышения производительности, и определяется первый принцип планирования, требующий запланированного отставания. В этом выпуске мы переходим ко второму из моих шести принципов составления расписания. Этот принцип гласит, что важны как сам график, так и приоритеты отдельных рабочих заданий.

Утверждение «расписания и приоритеты важны» кажется таким очевидным; включение его в качестве принципа почти излишество. Тем не менее планирование и составление графиков - это не ракетостроение. В основном это построение рамок здравых идей. Давайте посмотрим, почему из-за этих проблем страдает продуктивность.

Техническое обслуживание предусматривает операции с работающим оборудованием. Однако, когда оборудование выходит из строя, техническое обслуживание переключается на второстепенную роль - восстановление оборудования в рабочем состоянии. К сожалению, многие службы обслуживания (а также группы эксплуатации) рассматривают восстановление как основную роль в обслуживании. Такое восприятие приводит к плохому поведению. Во-первых, техническое обслуживание обычно спешит среагировать на срочные работы по техническому обслуживанию - видимую работу, о которой все знают, - но никогда не запускает большую часть менее приоритетных работ, которые могут помешать более поздним срочным работам. На многих заводах достаточно видимой работы, чтобы обслуживание выглядело продуктивным (или, по крайней мере, эффективным). Во-вторых, оперативный персонал считает, что существует только три истинных приоритета технического обслуживания:«Сейчас, завтра или никогда». Поэтому операторы считают, что для того, чтобы что-то сделать, они должны объявить ложную срочность или вообще не сообщать о чем-либо до тех пор, пока это не станет действительно срочным.

На самом деле после срочной работы у обслуживающего персонала есть дополнительное время. Тем не менее, если они будут работать на менее приоритетных работах, возникнет срочная работа, которая их прервет. Это еще больше мешает техобслуживанию начинать менее приоритетные работы. В целом, производительность страдает, потому что обычно не так много видимой работы, чтобы все были заняты все время.

Планирование как процесс поощряет техобслуживание к началу низкоприоритетных работ, чтобы выполнить «достаточно» работы. Эта цель работы, созданная расписанием, является ключом к производительности. Кроме того, мы можем повысить производительность, если сможем избежать перерывов в работе. Это предотвращение зависит от операций, не объявляющих ложные аварийные ситуации. Если мы можем отложить новую работу до следующей недели, мы можем включить ее в рабочий график следующей недели и помочь нам достичь нашей цели работы на этой неделе. Если мы сможем отложить новую работу на завтра (или позже на неделе), мы сможем избежать прерывания сегодняшнего графика, который поставил перед каждым техническим специалистом цель работы. Если мы сможем отложить новую работу до сегодняшнего дня, мы сможем, по крайней мере, попросить планировщика взглянуть на работу и посмотреть, сможем ли мы разработать объем и список деталей, чтобы дать техническому специалисту фору. Мы также можем предоставить руководителю информацию о ремесленных навыках и оценках времени, чтобы можно было контролировать работу. Если мы сможем отложить новую работу до тех пор, пока мы, по крайней мере, не закончим текущую незавершенную работу, мы сможем избежать прерывания той низкоприоритетной работы, которую мы наконец начали.

Чтобы операции не объявляли ложные аварийные ситуации, руководство должно подчеркивать важность графика и системы приоритетов. Руководству необходимо, чтобы бригады технического обслуживания начинали каждую неделю с определенной целью работы. Руководству также необходимо дать возможность руководителям бригад оспаривать приоритет новой работы для защиты своего графика. При появлении новой «аварийной ситуации» руководитель бригады спрашивает оператора, сколько времени он может ждать, а затем при необходимости вносит это в график. Конечно, если новая работа не может ждать, руководство должно позволить экипажам отреагировать. Нормально нарушать график для надлежащей приоритетной работы. Наконец, руководство должно поощрять операции к тому, чтобы незамедлительно сообщать об этой менее приоритетной работе.

С учетом всего вышесказанного, как только продуктивность обслуживания увеличивается за счет работы по недельному графику, страх того, что работа с более низким приоритетом никогда не будет завершена, значительно уменьшается, а злоупотребление системой приоритетов уменьшается.

Опыт показывает, что начало работы каждой бригады с недельной работой (графики важны) и разрешение руководителям прерывать эти графики (приоритеты важны) значительно увеличивает производительность для выполнения не только дополнительных работ по техническому обслуживанию, но и правильных работ по техническому обслуживанию.

Док Палмер - автор «Руководства по планированию и составлению графиков технического обслуживания». Он является CMRP и имеет почти 25-летний опыт работы на производстве в качестве практикующего специалиста в отделе технического обслуживания крупного электроэнергетического предприятия. С 1990 по 1994 год он отвечал за капитальный ремонт существующей организации по планированию технического обслуживания. Полученный в результате успех сыграл роль в распространении планирования на все суда и станции, принадлежащие и эксплуатируемые коммунальным предприятием.