Что сейчас приоритизируют лидеры обслуживания и надежности

Что на уме у лидеров обслуживания и надежности? Я дистиллировал инсайты из разговоров с десятками экспертов на конференции Общества профессионалов по обслуживанию и надежности в Кливленде и событии Reliable Plant «Инструменты бережливого производства для обслуживания и надежности» в Чикаго.

Бережливое обслуживание: Растущая доля менеджеров обслуживания теперь встраивает принципы бережливого производства и Тойотской производственной системы для повышения организационной эффективности и решения надежности ключевых активов. Этот сдвиг отражает зрелость бережливого в США и растущее осознание того, что ранние инициативы часто обходили обслуживание стороной. В результате инструменты вроде кайдзен, пять-почему и пока-йоке становятся такими же знакомыми для команд обслуживания, как ремонт, перестройка и капитальный ремонт. (См. страницу 38 для полного обзора события Lean Tools.)

Зеленый курс: Мандаты устойчивости все чаще капают в операции обслуживания. Менеджеров просят заменять агрессивные химикаты эко-альтернативами, выбирать низко-VOC напольные покрытия и краски, и менять высокодавленные натриевые, галогенные и ртутные лампы на энергоэффективные T8 люминесцентные. Эти действия поддерживают корпоративные зеленые цели, одновременно снижая операционные затраты.

Бэби-бумеры и дефицит навыков: Многие лидеры цитируют предстоящую пенсию работников поколения бэби-бум как серьезную заботу. Один менеджер обслуживания отметил средний возраст своей команды 57,5 лет, в то время как другие сообщали средние между 52 и 55. Несмотря на признание проблемы, у немногих есть конкретные планы по привлечению, найму, развитию и удержанию талантов для замены уходящих на пенсию специалистов. Надежные замечания о «магическом джинне» обычны, но реальность в том, что разрыв в рабочей силе должен быть адресован проактивно.

Коммуникация ценности: Постоянный вызов — убедить производственные и корпоративные стейкхолдеры в ценности обслуживания. Проблема часто исходит из двух факторов:

1. Команды обслуживания обычно скромны и не имеют уверенности или навыков для самопродвижения.
2. Квантование воздействия в бизнес-терминах — особенно денежных — остается препятствием. Колонки Дрю Тройера в Reliable Plant иллюстрируют, как среднее время между ремонтами полезно, но деньги — решающая метрика.

Организации, преуспевающие в демонстрации своей ценности, публикуют заводские ньюслеттеры, интранет-статьи и кейс-стади, переводящие проекты обслуживания в финансовые выигрыши. Если вы не маркетите свои достижения, никто не сделает это за вас.

Что у вас на уме? Напишите мне на parnold@noria.com и дайте знать.