Поднятие управления обслуживанием: Формирование бизнес-зрелых лидеров

Сегодня менеджер обслуживания должен оперировать как полноценный лидер бизнес-юнита, балансируя бережливые принципы, TPM, Reliability Excellence, RCM и передовую технологию для доставки осязаемой ценности наравне с другими заводскими функциями.

Менеджеры обслуживания управляют бизнесом внутри бизнеса. Они несут 24/7 ответственность за продукт, клиентов, выделение ресурсов, планирование, развитие людей, политический ум — все это управляя наиболее высокообученной рабочей силой с нераскрытым талантом и креативностью. Вопрос прост: Вы выигрываете или просто избегаете проигрыша?

Десять лет я партнерил с программой менторства в U.S. Postal Service, трансформировавшей лидеров обслуживания в бизнес-зрелых профессионалов. Цель программы — эволюционировать менеджеров сначала в лидеров, потом в бизнес-менеджеров, и наконец в настоящих экспертов управления обслуживанием.

Первый год фокусировался на глубоком самопознании через инструменты вроде Myers-Briggs, FIRO-B, DISC, PF16 и 360-градусной обратной связи. Через направленные групповые дискуссии и психологическую фасилитацию участники учились вести, убеждать и управлять — и другими, и собой.

После этого фундаментального этапа менторы погружали их в классы по маркетингу, бухгалтерии, экономике, стратегии и количественному менеджменту. Это позволяло менеджерам беседовать с другими функциями на бизнес-языке. Участники также подписывались на отраслевые журналы и посещали профконференции, за которыми следовали две недели обучения Reliability Excellence.

С базой самосознания и бизнес-экспозиции каждый менеджер создавал персонализированный Индивидуальный план развития (IDP) на два года, выравнивающий личный рост с лучшими практиками обслуживания.

Хотя немногие менеджеры получают такое всестороннее обучение, базовые принципы — самознание, бизнес-акьюмен, процессная ориентация и непрерывное личное развитие — необходимы для любой организации, желающей мотивированную, высокопроизводительную рабочую силу. Менеджеры должны создавать культуру обучения, поощряющую постоянный рост.

Старшие лидеры должны давать пример, активно преследуя собственное развитие и поддерживая команды. Хождение за разговором — самое мощное сообщение.

Моя первая работа после колледжа научила меня ценности непрерывного обучения. Супервайзеры ожидали, что мы читаем свежие инженерные статьи за столами, и компания финансировала курсы колледжей по разным дисциплинам. Такая культура lifelong learning сформировала мою карьеру — и должна сформировать вашу.

Помимо технического обучения, поощрение сотрудников к преследованию разносторонних интересов — будь то гончарство, восточная религия или любое хобби — может снизить стресс, стимулировать креативность и в конечном счете улучшить производительность. HR может фокусироваться на KSAs для текущих задач, но будущее требует навыков креативности, инноваций и лидерства.

Расширение прав менеджеров экспериментировать с жизнью, рефлектировать над своими сильные сторонами и выравнивать личные амбиции с организационными целями создает устойчивую рабочую силу. Harvard Business Review когда-то подчеркнул, что лучшая стратегия для лидеров — самознание. Раннее использование личностных инструментов строит фундамент для понимания себя и разнообразных талантов в команде.

Когда секретарь выразила интерес к MBA в маркетинге, я поддержал ее. Шесть лет спустя она занимает старшую маркетинговую роль. Мы не можем предсказать, куда придут сотрудники, но можем подготовить их к возможностям. Как сказал Даррелл Роял: «Подготовка встречает возможность».

Пока корпоративно-мандатированные IDP часто ощущаются навязанными, я выступаю за свободную форму, захватывающую жизненные амбиции, рабочие желания, вовлеченность в сообщество, сильные стороны, ценности и личный рост. Этот холističкий план ставит владение на менеджера и поощряет оффсайт-воркшопы, строящие уверенность и командную сплоченность.

Помните, ваши коллеги и начальство сталкиваются с похожими вызовами. Помощь им в навигации своего роста толкает всю организацию вперед.

Я процветаю на приключении переизобретения — смене ролей, запуске новых инициатив, движении видения через завод. Меняете ли вы работу или нет, вы можете переизобрести текущую роль, овладев самознанием, пониманием рабочей силы, процессным совершенством и общей الرؤية, которую вы боретесь за всем организацией. Готовы ли вы к вызову?