Совместная система вознаграждений способствует результатам и командной работе

Одна из причин, по которой многие инициативы по повышению надежности и технического обслуживания не приносят стабильных результатов, - это отсутствие совместной работы между отделами и внутри них. По-прежнему распространено, что операции по эксплуатации и техническому обслуживанию не работают должным образом. Технический персонал иногда называют «черной дырой» обслуживающий персонал. «Сюда мы присылаем чертежи для обновления, и мы никогда их больше не увидим» - не редкость.

Это само собой разумеющееся, что все люди на заводе должны работать для одной цели:чтобы конкурентоспособно производить качественный продукт в срок. Это может быть измерено общей производственной эффективностью или производственной надежностью или себестоимостью в тоннах / затратах. Если это общее измерение будет применяться ко всем отделам и в сочетании с системами измерения и вознаграждения каждого отдела, у организации будет больше шансов работать в сотрудничестве для достижения одной и той же цели. Однако это не всегда так, поэтому почему?

Спросите себя, какое достижение является наиболее важным для:

• Менеджер проекта
• Операционный менеджер
• Менеджер по техническому обслуживанию
• Заведующий складом

Руководитель проекта получает вознаграждение, если проект выполняется вовремя и с наименьшими затратами. Самая низкая стоимость редко включает будущую совокупную стоимость владения. Следовательно, вы можете столкнуться с некачественным оборудованием, отсутствием документации или соответствующего обучения эксплуатации и обслуживания оборудования и т. Д. Это приведет к увеличению затрат на эксплуатацию и техническое обслуживание. Но это не проблема руководителя проекта!

Операционный менеджер вознаграждается, если повышается производительность качественного производства (повышается надежность) и если производственные затраты снижаются. Затраты на техническое обслуживание не всегда входят в сферу ответственности менеджера по эксплуатации.

Менеджер по техническому обслуживанию получает вознаграждение, если затраты на техническое обслуживание снижаются. Конечно, все знают, что правильнее сказать:«важнее, чтобы оборудование работало». Но многие менеджеры по техническому обслуживанию согласятся, что у них может быть больше проблем, если они перерасходят бюджет на техническое обслуживание, чем если пострадает надежность оборудования.

Управляющий складом будет вознагражден, если ему / ей удастся снизить стоимость запасов. Это часто приводит к тому, что стоимость того, что хранится в магазине, снижается, но поскольку люди начинают держать свои собственные магазины на определенных территориях, общая стоимость запасных частей и материалов возрастает. Это скрыто в затратах на техническое обслуживание. Потери в виде простоев и времени ожидания обслуживающего персонала из-за отсутствия запасных частей и материалов также скрываются в других отделах.

Приведенные выше примеры являются обычными, и эти системы вознаграждения не побуждают к истинному и необходимому сотрудничеству между отделами.

Если организация серьезно настроена на более тесную интеграцию между отделами, системы вознаграждений должны быть разработаны таким образом, чтобы все действия и производительность приводили к достижению одной и той же цели и вознаграждений.

Я хотел бы привести несколько примеров:

Измерение результатов
Все результаты являются результатом действий.
Операции, техническое обслуживание, проектирование и складирование измеряются и вознаграждаются общей производственной эффективностью (производственной надежностью) и общими производственными затратами.

Измерения действий
Среднее время между перерывами в работе бумагоделательной машины. Совместное измерение между операциями и техническим обслуживанием.
Тенденция среднего уровня вибрации. Совместное измерение между операциями и техническим обслуживанием. Измеряет методы эксплуатации, а также выполнение точного технического обслуживания.
Тенденция среднего срока службы общих компонентов, таких как насосы, двигатели, вращающиеся паровые соединения. Измеряет методы эксплуатации, а также выполнение точного технического обслуживания.
Запланированные на внеплановые отключения - не разделены по отделам. Совместное измерение между операциями и техническим обслуживанием.
Соблюдение графика технического обслуживания для остановов и еженедельное / ежедневное совместное измерение между операциями и техническим обслуживанием. Измеряет, насколько хорошо операции и техническое обслуживание взаимодействуют и выполняют согласованные правила.

Можно привести еще много примеров. Как видно из вышеизложенного, традиционные измерения технического обслуживания предлагаются как совместные измерения. Причины обрывов бумаги, высокого уровня вибрации, короткого срока службы компонентов, плохой работы при останове и т. Д. Очень редко связаны только с техническим обслуживанием или эксплуатацией. Таким образом, эти показатели должны быть мерой того, насколько хорошо эти отделы работают вместе, и использоваться в качестве инструментов для поощрения сотрудничества между отделами.