Сначала улучшите базовую рабочую систему

Многие организации тратят слишком много времени на поиск новых концепций надежности и обслуживания и очень мало времени на внедрение и улучшение того, что они только что начали.

Позвольте мне привести несколько примеров моих собственных наблюдений, связанных с приведенным выше утверждением. Некоторое время назад я встретился с группой руководителей, проектировщиков и мастеров - передовых специалистов по техническому обслуживанию - на мельнице.

Вы серьезно?

«Вчера я присутствовал на вашей презентации», - сказал слесарь на участке целлюлозного завода среднего комбината. «Вы сказали, что проработали на нашем заводе много лет и использовали нашу фабрику в качестве примера в своем выступлении. За последние пять лет у нас было три директора завода и два менеджера по техническому обслуживанию. программа улучшений год назад, и у нас уже есть второй менеджер, отвечающий за этот проект. Кажется, что каждый новый менеджер испытывает желание оставить свой след в проекте, используя разные имена и трехбуквенные сокращения, внося изменения просто ради о внесении изменений. Они всегда говорят о том, насколько хороши были их программы на фабрике, с которой они пришли, и, кстати, фабрика, с которой они пришли, кажется, становится лучше каждый раз, когда они говорят об этом, как в старые добрые времена ».

Монтажник продолжил, сказав, что ему и его коллегам было трудно поверить в то, что руководство серьезно относится к повышению надежности и техническому обслуживанию. «Они говорят о том, как важно для нас участвовать и делать то, что они хотят, чтобы мы делали. Но мы не знаем, будет ли в следующем месяце еще одна программа и новый менеджер».

Планировщик фабрики согласился. «Я стал планировщиком в мгновение ока три года назад и до сих пор не получил никакого обучения. У меня даже нет описания того, что я должен делать больше, чем планировать». Когда этот планировщик действительно попросил дать определение его должности (менеджер по планированию и техническому обслуживанию), руководство просто ответило ему, что это «подготовка рабочих мест».

Планировщик сказал мне:«Я даже не знаю, хорошо я работаю или нет. Правда в том, что я не планирую столько, сколько мне хотелось бы». Его работа включает в себя, помимо обязанностей по планированию, замену руководителей, поиск и покупку запасных частей (что может занять много времени), поиск чертежей и другой информации, составление отчетов для менеджеров, знакомство с подрядчиками и т. Д. . «Вы не поверите, насколько лучше я смогу планировать, если бы они позволили мне сосредоточиться на этом больше».

Нет такой вещи, как трудовая этика?

Начальник технического обслуживания заговорил, отметив, что он и планировщик часто «выясняют, что делать между нами». Однако он заметил, что им часто приходилось обращаться за помощью к мастерам. «Они выполняют большую часть планирования, которое мы должны делать, но таким образом это делается неэффективно». Как и в случае с планировщиком, он стал руководителем два года назад, также в одночасье без какой-либо подготовки. «Просто делай работу безопасно и занимай своих людей. Это было почти единственное направление, которое они мне дали».

Этот инспектор по техническому обслуживанию заявляет, что он «из старой школы», где «важна рабочая этика, и вам нужно распознавать хороших исполнителей и что-то делать с людьми, которые не выполняют свою часть работы». Он описывает сценарий, в котором он сделал выговор двум своим сотрудникам за то, что они пропадали на два часа, часто опаздывали и часто уходили раньше. Результатом его выговоров стало то, что рабочие пожаловались в отдел кадров, и ему «сказали отступить». Когда то же самое повторилось еще несколько раз, он сдался. «Я вижу, как рушатся основы трудовой этики. В настоящее время 70 процентов работы выполняется 30 процентами команды хорошими людьми в моем районе», - заключил он.

«Мы могли бы рассказать вам гораздо больше, - сказал планировщик комбината, - но мы даже не занимаемся базовым планированием и составлением графиков работ, даже если бы захотели». Они также отметили, насколько плохо они могут проводить профилактическое обслуживание, потому что у них нет на это времени из-за слишком большого количества поломок.

«Мы надеемся, что вы понимаете, что мы очень разочарованы и потеряли веру в инициативы руководства».

Частые изменения в программах подорвали веру этих работников в руководство.

Это могло случиться с вами.

Приведенное выше обсуждение могло быть взято из многих фабрик. Это очень типично и подтверждает истину в заявлении, сделанном д-ром Эдвардсом Демингом много лет назад, в котором говорится:«Люди не могут быть более продуктивными, чем позволяет им система, в которой они работают».

Что нужно сделать лидерам, так это улучшить систему, в которой работают люди. Главное усилие должно в первую очередь заключаться в том, чтобы делать то, что вы должны делать намного лучше, а затем искать более продвинутые и, возможно, новые рабочие системы или технологии.