Укрепите систему обслуживания перед внедрением новых программ

Многие организации тратят слишком много времени на погоню за следующей концепцией надежности или обслуживания, пренебрегая фундаментами, поддерживающими повседневную производительность.

Во недавнем визите на средний интегрированный завод я встретился с мастерами, планировщиками и рабочими — передовым фронтом обслуживания — и услышал показательную историю.

«Вы серьезно?»

«Я был вчера на вашей презентации», — сказал фрезеровщик из целлюлозного цеха. «Звучало так, будто вы годами работали у нас и использовали наш завод как кейс. За последние пять лет у нас было три директора завода и два менеджера по обслуживанию. Мы запустили программу улучшения надежности год назад, и теперь второй менеджер ведет тот же проект. Каждый новый менеджер вводит новые акронимы, ребрендинг инициативы и меняет курс просто ради новизны. Они хвастаются успехами заводов, откуда пришли, как будто эти результаты можно мгновенно воспроизвести».

Фрезеровщик продолжил: «Нам трудно верить в это, потому что мы никогда не уверены, не начнется ли следующая программа в следующем месяце или не придет ли новый менеджер».

Планировщик поддержал это мнение. «Меня повысили до планировщика в один день три года назад, и я до сих пор не получил формального обучения или четкого описания должности. Когда я просил прояснения, руководство просто сказало, что я «подготавливаю работы». Я даже не знаю, хорошо ли я работаю. Мой день делится между планированием, замещением мастеров, поиском запасных частей, чертежей, составлением отчетов и руководством подрядчиками. Если бы я мог фокусироваться на планировании, я был бы гораздо эффективнее».

Не существует рабочей этики?

Мастер по обслуживанию добавил: «Мой планировщик и я часто приходится выяснять задачи вместе, и мы регулярно полагаемся на рабочих, чтобы они завершили планирование, которое должно быть нашим. Меня повысили до мастера два года назад без обучения, с единственной директивой — держать команду в безопасности и продуктивности». Он жалел: «Я из старой школы, где важна рабочая этика. Мне приходилось сталкиваться с рабочими, которые пропадали на часы, опаздывали или уходили рано. Их жалобы в HR заставили меня отступить, и результат — 70 % работы выполняет 30 % команды».

Планировщик выразил разочарование отсутствием ППР из-за завала аварийных работ и системы, не способной вместить базовое планирование и календарное планирование.

Вместе они выразили разочарование и потерю веры в инициативы руководства. Частые смены программ подрывают доверие и душат продуктивность.

Это может случиться и с вами.

Этот сценарий не уникален для одного завода; это распространенный паттерн во многих объектах. Др. У. Эдвардс Деминг славился фразой: «Люди не могут быть более продуктивными, чем позволяет им система, в которой они работают». Лидеры должны сначала улучшить существующую систему, прежде чем искать новые технологии или процессы.