Топ-продуктивность в обслуживании и надежности: проверенные стратегии для долгосрочного успеха

В этой статье о надежности я делюсь инсайтами из работы с организациями, которые последовательно перепревосходят других в обслуживании и надежности. Разница? Они внедряют, а не просто планируют, проверенные стратегии, которые становятся привычками.

Большинство компаний тратят чрезмерное время на составление планов, в то время как лидеры фокусируются на внедрении программ надежности и обслуживания на длинной дистанции.

Как долго — это навсегда?

Во время ключевого выступления на конференции по надежности Джон Кроу, вице-президент Buckeye Cellulose в Перри, Флорида, поделился раскрывающим анекдотом. Сотрудник сказал ему: «У нас на заводе "навсегда" длится восемь недель». Сотрудник объяснил: последовательные менеджеры запускают новые программы обслуживания и обещают, что они будут работать навсегда, но ни одна не длится дольше восьми недель. «Так что для нас навсегда — это восемь недель», — сказал он.

Во многих фирмах «навсегда» может простянуться до 12 недель или даже года. Три топ-исполнителя, с которыми я недавно работал, однако, сейчас на 24-м, 10-м и 9-м году поддержки той же базовой программы. Их практики стали образом жизни.

Непрерывное улучшение

Йоран Эрикссон, менеджер по обслуживанию и инженерии в Korsnäs AB в Гевле, Швеция, представил недавний проект, углубивший практики надежности и обслуживания. Korsnäs международно известен и своими продуктами, и своей производительностью. После его выступления многие участники заметили: «Я посещал Korsnäs; это впечатляет. Зачем мельнице программа улучшений?».

В высокопроизводительных мельницах есть четкая стартовая линия для улучшений, но нет финишной. «Если вы перестаете становиться лучше, вы больше не хороши», — напоминает известная поговорка.

Болезнь подвижности

Др. У. Эдвардс Деминг предупреждал, что частая ротация топ-менеджеров — одна из самых серьезных промышленных болезней Америки. Новый менеджер обычно вводит новую программу, но сотрудники часто дают только губослужбу, скептически относясь к обещаниям постоянства.

Для новых лидеров преодоление этого нежелания — вызов, особенно когда они занимали несколько позиций за последние четыре года и стремятся к быстрым, но часто кратковременным результатам. Распространенные «быстрые исправления» включают сокращение штата обслуживания или переключение между централизованными и децентрализованными структурами, что редко дает устойчивые выгоды.

Лучшие исполнители

Высокопроизводительные заводы понимают, что организационные изменения должны быть закреплены в надежных, принадлежащих передовику системах обслуживания. Будь то централизованные или децентрализованные, успех зависит от самих процессов.

Эти заводы ведут полностью документированную систему обслуживания, постоянно уточняя и выполняя ее. Новые сотрудники нанимаются с ожиданием, что они процветнут в этой системе. Я помогал многим организациям разрабатывать эти стратегические документы, но настоящая ценность лежит в процессе их создания и владения.

После трех-пяти лет последовательного внедрения до 80 % персонала становится продуктивными последователями, ведущими к устойчивым результатам. Сокращение штата до установления основных процессов может дать только 6–18 месяцев экономии и повлечь 6–60 месяцев последующих потерь.

Торбьёрн (Тор) Идхаммар — партнер и вице-президент по консалтингу в области надежности и управления обслуживанием в IDCON Inc. Он специализируется на обучении и поддержке внедрения предупредительного обслуживания, мониторинга состояния, календарного планирования, управления запасными частями и устранения первопричин проблем. Идхаммар автор «Стандартов мониторинга состояния» томов 1-3. Он имеет степень BS в промышленной инженерии из Северо-Каролинского государственного университета и MS в механической инженерии из Лундского университета, Швеция.

Контакт: 800-849-2041 или email info@idcon.com. Посетите www.idcon.com для дополнительной информации.