Как вдохновить лидерство в обслуживании и надежности

За один год компании потратили 170 миллиардов долларов на обучение лидерству, и, что еще хуже, большая часть этого обучения использовала неудачные методы. Классное обучение не сильно отличается от того, что вы бы увидели, если бы смогли вернуться во времени практически к любой ранней деловой программе.

Один человек в передней части комнаты разговаривает с кучей других людей. Конечно, сегодня были бы слайды PowerPoint и сиденья могли бы быть более удобными, но школьные учителя без труда распознают, что происходит.

В этой модели раннего обучения инструктор излагает некоторые основные принципы, а затем переходит к конкретным приложениям. Это может быть полезно для учителя, но большинство людей учатся не так.

Подумайте о любом ребенке, которого вы окружали. Нет никакого общего принципа. Вы не сажаете ребенка в кресло и не говорите ему, как что-либо делать. Ребенок видит вещи, прикасается к ним, натыкается на предметы, пробует их на вкус и затем превращает все эти переживания в общие принципы. Так учится большинство из нас.

Что нам нужно, так это развитие лидерских качеств с использованием методов, более эффективных, чем лекция или даже лекция в PowerPoint и раздаточных материалах. Нам нужно использовать больше методов, дающих возможность извлекать уроки из конкретных актуальных ситуаций. И нам нужно использовать больше методов, позволяющих отражать.

Существует множество программ, основанных на том принципе, что мы должны делать что-то особенное, чтобы обучение было увлекательным. Другие программы возникают из-за потребности в тренерах и консультантах продавать что-то «новое».

Вот почему у вас есть обучение лидерству, которое вовсе не является обучением, по крайней мере, не обучением лидерству. Лидеры могут попробовать себя в приключенческих тренировках на свежем воздухе, что может быть очень весело, или они могут научиться лидерству, готовя еду, что, вероятно, поможет руководителю быть более полезным на вечеринках. Но как сделать из вас лучшего лидера? Кажется, ни один из этих модных методов не поможет вам стать лучшим лидером.

Многие отличные занятия в классе никогда не вернутся на рабочее место. Кажется, что никогда не имеет значения, что делает лидер-стажер. Это потому, что компании тратят свое время и деньги на обучение и забывают о развитии. Это зависит от человека, но компании обычно даже не утруждают себя установлением учебных ожиданий и не проверяют, использует ли стажер то, чему его учили.

Обучение личности - самая важная часть развития лидерства. Сведение их от транзакционного подхода к трансформации обеспечит долгосрочный успех отдельного человека и организации.

Тратьте время и деньги на развитие своих лидеров. Помогите им составить план развития, который поможет им учиться на работе. Коучинг и наставничество со стороны кого-то, кто является настоящим полевым лидером, а не просто кем-то, кто об этом читал, принесут вам максимальную выгоду за ваши деньги.

Руководители первой линии определяют, наняты работники или нет. Они лидеры, которые гарантируют, что команды обладают высоким моральным духом и высокой продуктивностью. Почему бы не инвестировать в них, чтобы помочь им работать лучше?

Убедитесь, что выбранный вами способ развития лидерства учитывает определенные навыки и использует эффективные методы. Если все, что он предлагает, - это семинар по формам для печенья, наполненный замечательными инструментами и процессами для отработки вашими лидерами, то вам следует сэкономить свои деньги. Передовые лидеры получают обратную связь с обеих сторон. Им не нужен другой инструмент или процесс; им нужен кто-то, кто действительно шел на их месте и понимает, как они учатся, тренировать их в течение дня и помогать им развивать трансформационные подходы к задачам. Они уже проводят свое время, скорее всего, в транзакционной манере.

Поступая таким образом, трансформирующий лидер побуждает других принять процесс трансформации как свой собственный и, таким образом, позволяет достичь намеченной трансформации. Проще говоря, успех трансформирующего лидера определяется его способностью предлагать другим то, что выходит за рамки личных интересов. Они предоставляют другим вдохновляющую миссию и видение и придают им индивидуальность.

Различия между обучением и развитием

Обучение соответствует норме, проверяет терпение и сосредотачивается на настоящем, проблемах, содержании, знаниях и эффективности. Обучение проводится в соответствии со стандартами, носит транзакционный характер, поддерживает статус-кво, носит механический характер, носит конечный характер, поощряет соблюдение требований и дает идеологическую информацию.

Развитие происходит сверх нормы, проверяет смелость и фокусируется на людях, будущем, эффективности и решениях. Развитие максимизирует потенциал, трансформирует, обучает, является катализатором инноваций, делает упор на производительность, является интеллектуальным, исследует неизведанное и бесконечно.

Сколько раз вы хотели уделять больше времени развитию своих лидеров? Вы потратили время на то, чтобы нанять или продвинуть их по разным причинам, но, похоже, у вас никогда не было времени на то, чтобы обучать и наставлять их. Что, если бы вы могли уделять 50 часов в месяц их развитию? Чего это для вас будет стоить? Как вы думаете, есть ли в этом ценность?

Еще один аспект преимуществ развития лидерства - удержание сотрудников. Hay Group опросила около 1,7 миллиона сотрудников в США в 152 организациях и обнаружила, что сотрудники, уволившиеся с работы в течение последних двух лет, в качестве основных причин отметили неуверенность либо в способности своего руководителя руководить, либо в будущее своей организации в целом. Среди других важных проблем были упомянуты контроль над направлением своей работы, отсутствие возможностей для роста, поддержка коллег и справедливая компенсация.

Трансформационное лидерство снижает истощение. Затраты на замену сотрудников легко достигнут 150 процентов годовой суммы оплаты труда сотрудника. Затраты на руководящие должности будут значительно выше (от 200 до 250 процентов годового вознаграждения).

Чтобы представить себе это в перспективе, предположим, что средняя зарплата сотрудников в данной компании составляет 50 000 долларов в год. Если взять стоимость текучести кадров в размере 150 процентов от заработной платы, то стоимость текучести составит 75 000 долларов на каждого сотрудника, который увольняется из компании. Для компании среднего размера с численностью сотрудников 1000 человек, годовой оборот которой составляет 10 процентов, ежегодные затраты на оборот составляют 7,5 миллионов долларов!

Вы знаете кого-нибудь из генеральных директоров, который не хотел бы увеличивать свой доход в размере 7,5 миллионов долларов? Кстати, большая часть этой цифры также будет перенесена в линию прибыли. А как насчет компании с 10 000 сотрудников? Стоимость оборота составляет 75 миллионов долларов!

Как видите, затраты и последствия, связанные с увольнением сотрудника из компании, могут быть весьма значительными. Это не означает, что следует ликвидировать всю текучесть кадров. Однако, учитывая высокую стоимость и влияние на ведение бизнеса, хорошо продуманная программа, предназначенная для удержания сотрудников, может легко окупиться за очень короткий период времени.

Как и любая профессиональная команда, ваша организация состоит из владельцев, руководителей высшего звена, генеральных менеджеров, главных тренеров, а также координаторов нападения и защиты (высшее руководство). Все они призваны задать тон и видение организации. Однако ни один из них не тренирует опытных игроков позиции. Для этого они нанимают профессиональных тренеров, которые специализируются на превращении этих талантливых и высокооплачиваемых игроков в будущий зал славы.

Мэтт Лейнарт, Джонни Манзил и Тим Тебоу выиграли трофей Хейсмана за свои способности в качестве квотербека колледжа, но потерпели неудачу, когда их повысили до профессиональных рангов, в основном потому, что им не дали времени на разработку, необходимое для перехода на следующий уровень. Их бросили на новую должность, и, поскольку они были хорошими квотербеками в колледже, ожидалось, что они сообразят это на лету.

Напротив, Рассел Уилсон, Том Брэди и Джо Монтана были выбраны на драфте в конце раунда. Они продвигались по служебной лестнице под руководством тренеров, которые сами были квотербеками. Представьте, если бы ими руководил кто-то из фронт-офиса или вспомогательного персонала, или если бы предполагалось, что они хорошо учились в колледже (их нынешняя роль) и, таким образом, были выброшены в профессиональные ряды без наставничества.

Профессиональные организации нуждаются в том, чтобы их инструкторы по работе были профессионалами, которые прошли ту же роль, что и лидеры, которых они тренируют. Как мы обсуждали ранее, большинство людей учатся, видя, трогая, сталкиваясь с вещами и пробуя их на вкус, а затем превращая весь этот опыт в общие принципы. Хотя наиболее эффективная последовательность действий - от определенного момента или опыта к общему принципу, она может быть болезненной. Без кого-то, кто помог бы им интерпретировать полученные знания, они могут не применить их на практике, или это может привести к появлению вредных привычек. Эффективный коучинг требует реального опыта - фактически выполнять ту работу, которую делают те, кого вы коучаете. Развитие лидерства требует понимания требований и давления со стороны должности, не в теории, не со стороны службы поддержки, а на практике, потому что они руководили в одной и той же среде. Развитие лидерства - это путь к разным ступеням. Некоторые начали свой путь, а другим еще предстоит обдумать, в каком направлении двигаться.

Следуя этой логике рассуждений, то, что лидеры развивают в себе, несомненно, окажет влияние на их команды. На вас оказывает огромное влияние то, что вы делаете, что вы не делаете, кто вы, во что вы верите и как вы доносите эти убеждения до команды. У ваших товарищей по команде есть потребности, желания и цели, которые, если их раскрыть, можно использовать для поощрения их к более высокому уровню индивидуального потенциала. Лучшие товарищи по команде способны делать свою работу и делать ее лучше, и они могут убеждать своих лидеров по мере необходимости. Это не односторонний процесс. В лучшем случае со временем это взаимообмен.

Никакая группа талантливых профессионалов не хочет, чтобы команда высшего руководства занималась обучением навыкам. Проще говоря, дело не в том, на чем им следует ориентироваться. Наличие нужного человека, делающего правильные вещи в нужное время, имеет решающее значение для успеха организации.

Если вам нужен статичный робот-мыслитель, тренируйте его. Если вы ищете новаторских, критических мыслителей, развивайте их. Я всегда говорил, что невозможно иметь предприятие, которое растет и развивается без лидерства.

Давай сделаем небольшое упражнение. Подумайте на несколько минут о лучшем лидере / начальнике, который у вас когда-либо был. Этот человек может происходить из любой сферы вашей жизни, а не только с работы. Теперь давайте обсудим, какие описательные фразы или прилагательные описывают этого лидера / начальника? А теперь давайте сделаем это для вашего худшего лидера / начальника. Какие фразы или прилагательные говорят о лучших лидерах? Трансформационный? Каковы фразы или прилагательные худших лидеров? Транзакционный?

Транзакционное лидерство больше озабочено поддержанием нормального потока операций. Его можно охарактеризовать как «удержание корабля на плаву». Транзакционные лидеры используют дисциплинарную власть и множество стимулов, чтобы побудить последователей работать с максимальной отдачей. Термин «транзакционный» относится к тому факту, что этот тип лидера по существу мотивирует последователей, обменивая вознаграждение на результат.

Лидер транзакций обычно не смотрит вперед в стратегическом ведении организации к позиции лидерства на рынке; вместо этого эти менеджеры озабочены исключительно тем, чтобы сегодня все прошло гладко.

Транзакционные лидеры характеризуются одним или комбинацией двух стилей. Управление по принципу исключения - это когда лидер устанавливает правила, положения и / или ключевые показатели эффективности, а затем управляет, ожидая, что кто-то выйдет за пределы этих параметров. Иногда это называют лидером «попавшихся». Второй стиль - условное вознаграждение. Вот где лидер управляет, предлагая вознаграждение за определенную работу. Иногда это называют подходом «кнута и пряника».

Трансформирующий лидер выходит за рамки управления повседневными операциями и разрабатывает стратегии для вывода своей компании, отдела или команды на новый уровень производительности и успеха. Трансформационные стили лидерства сосредоточены на построении команды, мотивации и сотрудничестве с последователями на разных уровнях организации для достижения изменений к лучшему. Трансформационные лидеры ставят цели и создают стимулы, чтобы подтолкнуть своих последователей к более высокому уровню производительности, обеспечивая при этом возможности для личного и профессионального роста для каждого последователя.

Трансформационные лидеры характеризуются одной или несколькими из четырех комбинаций стилей. Идеализированное влияние - это когда лидер влияет на производительность с помощью харизматического подхода. Иногда это называют «ходьбой». Второй стиль - интеллектуальная стимуляция. Он состоит из того, что лидер влияет на производительность, прося последователей помочь в разработке дизайна. Возможности использования всех доступных ресурсов безграничны, и максимальное использование этого ресурса устраняет одну из семи потерь, указанных в бережливом производстве (трата интеллекта). Третий стиль - вдохновляющая мотивация. Здесь лидер вдохновляет своих последователей действовать, показывая им путь. Иногда это называют коучингом или наставничеством. Окончательный стиль - индивидуальный подход. Это предполагает, что лидер проявляет интерес к последователям как к личностям и понимает их желания и потребности, а затем имеет возможность согласовать их с целями организации.

Что делает лидера трансакционным или трансформирующим? Чтобы ответить на этот вопрос, нужно понимать, где учатся лидерству. Наш первый источник - это наши родители и члены семьи. Сорок процентов нашего лидерства исходит из этого источника. Далее идут наши учителя и тренеры, затем - лидеры нашего сообщества, бизнеса и политики. Наконец, есть профессиональные спортсмены, артисты и религиозные деятели. Если мы исследуем этих людей, мы сможем лучше понять, как мы оказались там, где мы находимся.

Годы становления для всех нас - от рождения до 5 лет. Подумайте, как нас учили в эти годы. Рядом с нами есть тренер / наставник, который направляет нас. Если мы делаем что-то хорошее, нас хвалят и даже, возможно, инструктируют, почему мы сделали это хорошо. Если мы пытаемся сделать что-то вредное, нас останавливают и инструктируют о мерах по устранению вреда. Иногда нам позволяют потерпеть неудачу. Затем наши тренеры помогают нам понять, почему мы потерпели неудачу, и как исправить ситуацию. Этот коучинг продолжается в течение наших первых 5 лет.

Что изменится, когда нам исполнится 5 лет? Нас отправляют в школу. Здесь учение меняется. В нашей академической среде нас награждают за хорошее поведение и наказывают за плохое. Это повторяют наши лидеры и другие лица, занимающие руководящие должности, которые служат для нас примером. Неудивительно, что мы оказываемся лидерами в области транзакций, это все, что известно большинству из нас. Что мы можем с этим поделать? Ниже приведены пять вещей, которым все лидеры должны немедленно прекратить капитулировать, чтобы стать более эффективными:

Лучшие практики

Нет лучшего примера стадного менталитета, чем лучшие практики. Я всегда считал, что так называемая передовая практика прекращается в тот момент, когда ее называют таковой. По определению, передовой опыт защищает статус-кво и обеспечивает инновации, гарантируя, что люди / процессы следуют одним и тем же методологиям. Вы не можете различать, принимая тождество. Концепция лучших практик - это не что иное, как слияние с нормой на ваш страх и риск. Умные лидеры внедряют инновации, выходящие за рамки лучших практик, всегда ищут новые методы. Если ваше решение сделать что-то рождено другими, поступающими таким же образом, вы делаете не более чем уступку преимуществ и возможностей тем конкурентам, которые более изобретательны, чем вы. Не копировать - создавать.

Снижение затрат

Невозможно превзойти своих конкурентов в будущее, тратя меньше, чем они. Вы добьетесь этого первым, если будете инвестировать умнее, чем они. Компании, которые опережают своих конкурентов, уделяют меньше внимания управлению рисками и больше - управлению возможностями. Они меньше озабочены сдерживанием расходов и больше озабочены поиском новых способов повышения окупаемости инвестиций. Я часто придерживался мнения, что задача лидера заключается не в том, чтобы оказывать влияние на своих людей, а в том, чтобы создавать для них больше рычагов влияния. Перестаньте просить своих людей делать больше с меньшими затратами и найдите способы предоставить им преимущество в ресурсах. Прекратите навязывать замораживания найма и начните неустанную погоню за преимуществом талантов. Лидеры, жалующиеся на нехватку ресурсов, всего лишь демонстрируют отсутствие находчивости.

Политическая корректность

По самой своей природе политкорректное мышление чаще всего является неискренним, если не полностью интеллектуально нечестным. Политкорректное мышление заменяет индивидуальность и достоверные мнения социально приемлемой риторикой и размытыми поведенческими тенденциями. Я скучаю по дням, когда большинство разговоров состояло из непредсказуемых, сильно заряженных и стимулирующих бесед, когда людей поощряли открыто делиться своими истинными мыслями и мнениями. Ирония политкорректного мышления заключается в том, что общество, лишенное индивидуального мышления, создает противоположность разнообразия. На самом деле это политкорректное мышление, которое приводит к группе овец с промытыми мозгами, в которой полностью отсутствует разнообразие в результате облагораживания мыслей и действий.

Темный секрет политкорректного мышления заключается в том, что оно постепенно притупляет ваши чувства и нейтрализует вашу врожденную способность различать. Я не хочу слышать то, что, по вашему мнению, я хочу, чтобы вы сказали, или то, что, по вашему мнению, вы должны сказать, я хочу услышать то, о чем вы действительно думаете. Вы когда-нибудь сидели на собрании, где все участники сидят за столом с оленем в свете фар, пытаясь придумать, как танцевать вокруг проблемы, а не решать ее лоб в лоб? Именно такие проблемы загрязняют нашу культуру, подавляют инновации, подрывают нашу продуктивность и приговаривают тех, кто придерживается политкорректного мышления, к жизни посредственности.

Львиная сила немногих

Лидерство - это не должность или титул. Это работа не только для немногих, кто руководит массами. Помните:если вы достаточно долго или достаточно громко говорите людям, что они не лидеры, не удивляйтесь, когда они начнут вам верить. Ваша задача - не удерживать людей от лидерства, а способствовать повсеместному лидерству. Самые успешные организации - это те, в которых каждый считает себя лидером. Лидерство, которое нельзя передать, повторить, масштабировать и устойчиво, на самом деле вовсе не лидерство. Постройте свою организацию на основе структуры, которая будет влиять на всех членов команды, независимо от того, где они проживают на организационной диаграмме.

Нежелание меняться

Изучите любое исследование скорости изменений, и вы обнаружите, что мы живем в беспрецедентное время. Скорость изменений явно опережает способность большинства лидеров учиться и разучиваться. Многие лидеры изо всех сил стараются оставаться в курсе событий, не говоря уже о том, чтобы найти способ опередить кривую. Если лидеры застрянут в прошлом, их организациям придется пройти очень трудный путь в будущее.

Решение проблемы обучения лидерству - отказаться от него в пользу развития. Не обучайте лидеров. Вместо этого тренируйте их, наставляйте, наставляйте и развивайте, но, пожалуйста, не пытайтесь их тренировать. Там, где обучение пытается стандартизировать, сливаясь с нормой и адаптировавшись к статус-кво, развитие стремится выявить уникальное и дифференцированное, разрушая статус-кво. Лидеры боятся обучения и стараются избегать их, тогда как они с нетерпением ждут развития. Разработка является нюансированной, контекстной, совместной, гибкой и действенной.

Как взять все эти знания и упаковать их во что-то, что повысит лидерство в обслуживании и надежности? Я видел упадок лидерства. Это было вызвано корпорациями, которые ищут быстрое решение своих проблем с надежностью, но быстрого решения нет. Только благодаря упорному труду и опыту любая организация может добиться устойчивого успеха. Меня поражает, сколько раз я слышал, как руководители организаций говорят:«Вам не нужно проводить техническое обслуживание, чтобы руководить им». Это неудачный мыслительный процесс, который ведет к снижению технического обслуживания и надежности. Вы не можете взять инженера, молодого или старого, или консультанта и называть его руководителем по обслуживанию, чтобы сократить годы опыта, необходимые для того, чтобы стать профессионалом в области обслуживания и надежности. Если вам нужна операция на сердце, вы не пойдете к проктологу. Руководство по техническому обслуживанию и надежности - это особый навык, и вам нужен профессионал по обслуживанию и надежности, чтобы руководить им.

Лидерство не зависит от цели - это континуум. Великие лидеры думают не только о результате. Они думают о том, что, если и что будет дальше. Они не попадают в ловушку пути к определенному месту назначения, но остаются в постоянном поиске открытий, чтобы искать новые и лучшие возможности. В бизнесе все можно улучшить, все можно переосмыслить и многое можно полностью устранить. Суровая реальность такова, что лидеры, которые принимают «то, что есть», не расширяя свое мировоззрение, будут заменены теми, кто преследует «что, если», принимая новые и творческие способы мышления.