Правило 70/30: почему 30 % работников дают 70 % результатов

Правило 70/30: почему 30 % работников дают 70 % результатов

Когда линейные мастера спрашивают, выполняет ли каждый в их команде на одном уровне, ответ редко бывает «да». По отраслям — от механиков и электриков до планировщиков и инженеров — примерно 30 % сотрудников выполняют 70 % работы. Этот дисбаланс особенно ярок в среде обслуживания, где разница между высокопроизводительной командой и застарелой может быть разницей между соблюдением сроков и потерей производства.

Уровни недовольства в команде

В моем опыте оценки производительности обслуживания я провожу как индивидуальные, так и малые групповые интервью. Один сотрудник часто говорит откровенно, но в группах из трех-восьми отношение меняется. Типичная команда из девяти человек может раскололоться на три группы: треть жалуется на каждый воспринятый недостаток, треть повторяет эти жалобы, и молчащая треть, которая редко говорит. Эти молчаливые рабочие часто являются теми самыми мастерами, выполняющими основную массу работы.

Использование молчаливых высокопроизводителей

Молчание часто скрывает силу. Тихие 30 % обычно — лучшие исполнители, которые из-за своего мастерства чувствуют фрустрацию от постоянного негативного болтовни, не дающей решений. Как менеджер, важно слушать эту группу и снижать фокус на жалобах. Давая им больше времени и внимания, вы предотвращаете потерю таланта, движущего 70 % продукции.

Превращение жалоб в действия

Когда я поднимаю уровень недовольства в смешанной группе, реакция быстрая. Рабочие быстро осознают, что ярлык «жалобщик» вреден, и их разговоры смещаются к конструктивным решениям. Комментарии вроде: «Если бы мы могли заставить упомянутых вами 70 % тянуть на себе, мы бы отлично работали», — становятся обычными. HR, производство и менеджеры по обслуживанию также ценят свежую перспективу, так как она поощряет культуру ответственности и сотрудничества.

Балансировка нагрузки для роста

Мастера естественно стремятся назначать самых надежных рабочих на самые критические задачи. Однако, чтобы поднять всю команду, вы должны намеренно смешивать назначения. Парное сочетание топ-исполнителей с теми, кто еще развивается, обеспечивает передачу навыков, повышает общую продуктивность и продвигает чувство совместной собственности. Хотя это может занять несколько дополнительных минут на задачу, долгосрочная отдача — более сплоченная, высокопроизводительная команда.

Об авторе

Торбьёрн (Тор) Идхаммар — партнер и вице-президент по консалтингу в области надежности и управления обслуживанием в IDCON Inc. Он специализируется на предупредительном обслуживании, мониторинге состояния, календарном планировании, управлении запасными частями и анализе первопричин. Автор Стандартов мониторинга состояния (тома 1-3), Тор имеет степень BS в промышленной инженерии из Северо-Каролинского государственного университета и MS в механической инженерии из Лундского университета, Швеция.
Контакт: 800-849-2041 или info@idcon.com.