Повышение менеджеров по обслуживанию: чертеж лидерства и бизнес-развития

Современные лидеры обслуживания работают на пересечении бережливого производства, TPM, совершенства надежности и интегрированных операций. Чтобы добавить настоящую ценность, менеджер по обслуживанию должен эволюционировать в полноценного менеджера бизнес-единицы, стоя плечом к плечу с другими функциями завода.

Менеджеры по обслуживанию контролируют 24/7 операцию: они доставляют продукт, обслуживают клиентов, распределяют ресурсы, планируют, развивают таланты, навигируют в политике и несут окончательную ответственность. С высококвалифицированной рабочей силой вызов — раскрыть этот талант — стремитесь ли вы к совершенству или просто избегаете неудачи?

Десять лет я возглавлял инициативу по наставничеству лидеров обслуживания в Почтовой службе США, созданную для укрепления менеджеров на каждом уровне — сначала взращивая лидерство, затем бизнес-проницательность и в конечном счете экспертизу в управлении обслуживанием.

Первый год программы фокусировался на самосознании. Используя инструменты вроде Myers-Briggs, FIRO-B, DISC, PF-16 и 360-градусной обратной связи, участники получали глубокое понимание своих стилей и разнообразия их команд. Под руководством психологов и диалога со сверстниками они учились вести, убеждать и управлять собой и другими.

После первого года участники прошли интенсивные курсы по маркетингу, бухгалтерии, экономике, стратегии и количественному управлению — навыкам, необходимым для перекрестно-функционального диалога на языке бизнеса. Они также подписывались на отраслевые журналы, вступали в профсообщества и посещали конференции, завершая двухнедельным лагерем Reliability Excellence.

Самосознание и бизнес-воздействие сформировали фундамент учебной программы. Используя эти основы вместе с лучшими практиками обслуживания, каждый участник создал персонализированный Индивидуальный план развития (ИПР) для исполнения на двухлетней траектории.

Хотя немногие менеджеры по обслуживанию получают доступ к такой программе, ее ключевые принципы — самосознание, бизнес-проницательность, фокус на процессах, пожизненное обучение и коучинг других — универсально применимы. Американская индустрия требует высококвалифицированную, мотивированную рабочую силу; лидеры обслуживания заряжены культивировать эту культуру и устанавливать непрерывное обучение.

Процесс развития менеджмента обслуживания

Инсайты ниже предназначены для запуска вашего пути развития. Старшие менеджеры должны моделировать рост мышления, защищать свое обучение и активно воспитывать свои команды.

Рано в карьере я заметил, что технические и деловые периодические издания лежали в кабинках туалетов. Мой руководитель ясно дал понять, что непрерывное обучение — следование инженерным трендам и новым продуктам — было неотъемлемым ожиданием. Вся инженерная команда приняла эту привычку.

Такая культура посылала мощный сигнал: обучение непрерывно, и организация отвечает за рост сотрудников. Сотрудники записывались на разнообразные курсы — бизнес, искусство, история, религия, маркетинг — отражая убеждение, что расширенная перспектива порождает лучшую производительность.

Сорок лет спустя эта философия остается ведущей в моей карьере. Работа — лишь одна грань жизни; истинный баланс требует роста во всех областях.

Но как это переводится на рабочее место?

Многие организации поощряют продолжающее образование, связанное с работой, но некоторые упускают ценность курсов, не связанных с должностью. Когда перегруженный сотрудник попросил время на керамику, я одобрил. Результат? Он открыл скрытый талант, вернулся на работу менее стрессированным и подходил к обязанностям с обновленным энтузиазмом.

HR обычно определяет KSA — знания, навыки, способности — через анализ рабочих задач. Менеджеров нанимают за KSA планирования, коммуникации, аналитики и решения проблем. Хотя эти компетенции обеспечивают текущую производительность, они недостаточны для стимулирования креативности, инноваций и лидерства. Мы должны предлагать спектр опыта — семинары, курсы, назначения, наставничество и техническое чтение — чтобы возвысить текущие возможности и предвосхитить будущие роли.

Менеджеры должны экспериментировать с жизнью, бросать вызов корпоративным предположениям и узнавать, чему они могут научиться о себе и своем стиле лидерства. Знаменитый выпуск HBR однажды провозгласил: «Лучшая стратегия для сегодняшнего лидера — самопознание». Раннее управленческое обучение должно поэтому интегрировать инструменты — Myers-Briggs, 360° обратная связь, FIRO-B и др. — чтобы помочь лидерам понять свой стиль и ценить разнообразные таланты своих команд.

Бывшая секретарь выразила желание получить MBA в маркетинге с фокусом на планирование конференций. Я поддержал ее амбиции. Шесть лет спустя она занимает заметную маркетинговую роль. Мы никогда не можем предсказать, где сотрудники в конечном итоге окажутся, но мы можем обеспечить подготовку, превращающую возможность в успех. Мой собственный путь — от младшего техника до №2 исполнительного директора по обслуживанию, контролирующего 42 000 сотрудников — подчеркивает этот принцип.

Правильные индивидуальные планы развития

Корпоративные ИПР часто жесткие, концентрирующиеся на краткосрочных задачах. Я выступаю за более открытый подход: менеджеры формулируют жизненные цели, рабочие амбиции, участие в сообществе, сильные стороны, результаты оценок, ценности, семейные ожидания и личные определения роста. Этот целостный план выходит за рамки корпоративного шаблона, присваивая владение менеджеру. Внештатные мастер-классы с перекрестно-функциональными лидерами способствуют интроспекции, уверенности и общему пониманию.

Ваши сверстники, подчиненные и руководители сталкиваются с сравнимыми вызовами. Учась поддерживать их, вы повышаете и организационную продуктивность, и личное выполнение.

Я процветаю на постоянных вызовах. За 12 лет до пенсии я изобретал свою роль снова и снова, создавая новые возможности для себя и моей организации. Даже если ваше звание остается постоянным, можете ли вы переизобрести свою текущую позицию? Это требует самопознания, понимания рабочей силы, мастерства процессов и общей визии, которую вы защищаете по всему заводу. Готовы ли вы принять этот вызов?