Раскрытие синергии: Как объединение планирования, расписания и состояниями обслуживания умножает выгоды

Хотя большинство отделов обслуживания признают важность и планирования с расписанием, и обслуживания на основе состояния, реальное преимущество возникает только при их интеграции. Статья объясняет, как их совместное применение дает результаты, далеко превосходящие возможности каждого по отдельности.

Планирование и расписание обслуживания приоритизируют и организуют работу для высокоэффективного исполнения.

Менеджеры и почасовые сотрудники складов, бухгалтерии, закупок, инженерии и производства должны принять концепцию и выполнять свою часть. Основные результаты:

• Организованный подход к анализу и исполнению любой выявленной работы.
• Детальные планы, правила и записи для оценки и исполнения работы.
• Эффективное использование планировщиков, супервайзеров и мастеров.

Эти результаты дают выгоды:

• Экономия затрат за счет эффективного использования часов труда обслуживания.
• Рост производственного выхода благодаря быстрому исполнению всех работ.
• Снижение травм и стресса за счет улучшенного рабочего процесса.

Кратко: это всё об эффективности и организации.

Когда планирование и расписание внедряются в одиночку, мастера часто сталкиваются с авариями из-за «неожиданных» поломок, заставляя их обходить процедуры, которые они так усердно внедряли.

Теперь рассмотрим обслуживание на основе состояния.

Обслуживание на основе состояния (CBM), также известное как предиктивное обслуживание, можно определить множеством способов, но оно выходит далеко за рамки вибрационного анализа.

Рисунок 1. Общее определение обслуживания на основе состояния

Результат CBM — обнаружение будущих отказов до их превращения в поломки оборудования. Поломка определяется как потеря функции, для которой компонент был спроектирован — например, когда насос перестает качать.

• Оно дает информацию — знание, что предмет сломается в будущем. Только этого недостаточно для предотвращения отказов, но позволяет:
• Собрать информацию об оборудовании и деталях, затронутых будущей поломкой.
• Запланировать и расписать ремонт.
• Исключить затраты на косвенный ущерб, вызванный функциональным отказом.

Когда вы ремонтируете до развития поломки, вы обычно экономите 50–90 %, как показано на Рисунках 2 и 3.

Рисунок 2. Планирование и расписание без CBM. Когда поломка обнаружена, нужно диагностировать, планировать и ремонтировать немедленно, чтобы вернуть производство. Обычно ресурсы не жалеют.
Рисунок 3. Планирование, расписание и CBM. Когда надвигающийся отказ обнаружен заранее, есть время запланировать, закупить детали, расписать и отремонтировать до поломки. Обычно это стоит на 50–90 % дешевле и часто можно совместить с другими ремонтами для меньшего влияния на производство.

Степень экономии зависит от того, насколько рано вы ловите проблему, можно ли отремонтировать онлайн и стоимость ремонта. Например, обнаружение надвигающейся поломки на стандартном двигателе, который есть на складе, запланированном на обслуживание в среду с 8 до 16, против нескладского двигателя, ломающегося ночью и вынуждающего остановку. Второй сценарий влечет гораздо большие затраты из-за суетливого поиска деталей, сверхурочных, потерь производства и связи с поставщиками.

Предиктивное обслуживание в одиночку часто помечает много элементов на ремонт, но только часть реально адресуется, потому что обслуживанию не хватает эффективных практик планирования и расписания. Это деморализует операторов и мастеров, так как многие помеченные элементы все равно ломаются вместо ремонта при обнаружении.

Когда предиктивное обслуживание и планирование с расписанием работают вместе, они создают синергию:

• Снижение стоимости запасных частей и материалов.
• Рост производительности труда (прежде всего в обслуживании, но и для операторов).
• Повышение удовлетворенности работой.
• Рост производственного выхода.
• Эффективные практики работы.
• Улучшение качества продукции.

Таким образом, два плюс два могут равняться восьми, когда планирование с расписанием и предиктивное обслуживание работают рука об руку.

Торбьорн (Тор) Идхаммар — партнер и вице-президент консультантов по надежности и управлению обслуживанием IDCON Inc. Майкл Липпиг — менеджер по развитию бизнеса. Основные обязанности Тора: обучение и поддержка внедрения превентивного обслуживания/заботы об активах, мониторинга состояния, планирования и расписания, управления запасными частями и устранения коренных причин. Автор «Condition Monitoring Standards» (тома 1–3). BS в промышленной инженерии NCSU, MS в механической инженерии Лундского университета (Швеция). Контакт: 800‑849‑2041, info@idcon.com.
Management Consultants in Reliability and Maintenance – IDCON
www.idcon.com