Лучшее планирование обслуживания - серебряная пуля MillerCoors

Планировщик MillerCoors Asset CARE Тим Дэвисон

Планирование - это не сексуально. Том Клэнси не станет писать шпионский триллер под названием «Планировщик обслуживания».

Вы не будете ставить своих приятелей на край барных стульев, перечисляя время, когда вы предприняли все необходимые шаги и обеспечили бесперебойное выполнение проекта капитального ремонта. («Чувак, а что случилось потом ?!»)

Здесь нет ни блеска, ни вспышки, ни радужных глаз.

«Когда отдел технического обслуживания стремится к улучшению, обычно большое внимание уделяется демонстрации побед и съемке фотографий до и после -« вау! », - говорит Дэн Робертс, директор по надежности Asset CARE компании Miller Coors в Голдене, штат Колорадо.

«Профилактическое обслуживание - это здорово. С помощью инфракрасной термографии вы делаете снимок и говорите:«Посмотри, что я нашел». С помощью анализа вибрации вы подключаете его, распечатываете свои показания и говорите:«Ага, я обнаружил плохой подшипник». Это все важно и необходимо, но по сути идет хорошая работа. Это просто не сексуально. Как вы показываете результаты эффективного планирования и составления графиков? Вы не можете сделать это с фотографиями до и после ».

Тихо и незаметно служба технического обслуживания и надежности MillerCoors использует планирование и составление графиков в качестве инструмента улучшения. Он обеспечивает баланс в среде, где дисбаланс имеет серьезные последствия.

Обслуживание сети
MillerCoors, третья по величине пивоваренная компания Америки, уже более десяти лет занимается улучшением технического обслуживания, и не зря. Пивоварня Golden работает 24 часа в сутки, семь дней в неделю и производит 217 миллионов унций пива каждый день.

«Может быть, два дня в году мы не производим», - говорит Тим ​​Дэвисон, специалист по планированию Asset CARE в пивоваренной части большого комплекса из нескольких заводов в Голдене.

Процесс производства пива - от сырья до упакованных и отгруженных товаров - проходит в тесно связанной цепочке, и многие компоненты процесса включают неизбыточные части оборудования. В случае механической поломки перенос работы на аналогичное оборудование может быть неприемлемым. В этих случаях процесс останавливается.

«Когда случается поломка, это обычно большая проблема, - говорит Рон Керр, менеджер компании Asset CARE по коммунальным предприятиям. «Это затрагивает почти всех, кто находится выше и ниже по течению».

Оператор печатной машины Крейг Добеле работает с элементами управления на производственной
линии на Rocky Mountain Metal Container, совместное предприятие MillerCoors / Ball.

Цель состоит в том, чтобы оборудование работало без остановок в течение нескольких месяцев, особенно в пиковый летний сезон, до тех пор, пока не будет запланировано краткое техническое обслуживание.

Уникальная структура бизнес-подразделений Golden усиливает цепочку. Хотя MillerCoors владеет пивоварней, она является совместным партнером в подразделениях по производству банок (с Ball Corporation) и производства бутылок (Owens-Illinois). Необходимо, чтобы все двигались в одном направлении, но это требует терпения.

Недостающий ингредиент
Темпы улучшения технического обслуживания, медленные и стабильные в течение многих лет, ускорились в конце 1990-х годов после того, как ведущий игрок компании Anheuser Busch объявил о снижении цен. Чтобы оставаться конкурентоспособными, MillerCoors стремилась реинвестировать в начальную часть бизнеса.

«Стоимость наших товаров должна была значительно снизиться», - говорит Робертс. «Нам нужно было выполнить ряд элементов, в том числе операции. Возможность и цель заключались в том, чтобы стать максимально надежным предприятием ».

Майк Зитлоу, старший специалист в магазине вилочных погрузчиков для пивоварни MillerCoors, поднимается живот к тискам, чтобы сделайте некоторую точную работу. Площадь вилочных погрузчиков значительно увеличила количество завершенных профилактических работ за последние 18 месяцев.

Asset CARE (аббревиатура от Capability, Availability, Reliability and Enhancement) стала лозунгом сплочения. Были задействованы инструменты техобслуживания, ориентированного на надежность (RCM), анализа первопричин отказов (RCFA) и профилактического обслуживания (PdM). Даже несмотря на эти положительные сдвиги, чего-то не хватало.

Робертс приводит пример вентилятора, который испытал три динамических отказа в течение 18 месяцев. После первой неисправности RCFA определила, что смазка является первопричиной. Установлена ​​автоматическая система смазки. После второй поломки автолазеры были признаны проблемными. После третьего сбоя руководители технического обслуживания сделали шаг назад.

«Теперь мы участвуем в упражнениях по картированию причин, которые побуждают нас исследовать множество первопричин», - говорит Робертс. «В RCFA не говорится, что существует одна основная причина, но он ведет людей в этом направлении».

Если заглянуть глубже, то выяснилось, что планирование и составление графиков вносят свой вклад в проблему.

За месяц до третьей аварии анализ вибрации выявил отклонения от нормы. Однако не были предприняты соответствующие шаги, чтобы запланировать техническое обслуживание и сделать его приоритетным до того, как произойдет сбой. Урок:существенный выигрыш маловероятен, если не будет базового планирования и составления графиков.

«До наших сосредоточенных усилий мы не планировали и не составляли графиков как таковые», - говорит Робертс. «Планировщики изучили рабочие задания в компьютерной системе, распечатали их, передали руководителю и ждали, пока руководитель передаст их бригаде. Было мало усилий, чтобы еженедельно заниматься операциями и анализировать происходящее, определять приоритеты и ресурсы ».

Установки работали в режиме реактивного обслуживания. Специалисты по планированию потратили много времени на поиск, хранение и рассылку запасных частей.

«Если наша организация дальновидна, мы находим то, что нужно исправить, составляем порядок работы, планируем порядок работы и выполняем работу. Если это будет реакцией, мы покупаем первоклассные кресла в самолетах для перевозки двигателя », - говорит Бобби МакКолл, менеджер по техническому обслуживанию упаковочных операций.

Реактивная работа имела свои награды - похлопывания по спине и благодарственные угощения от производства. Путешествующий трофей ежегодно вручался специалисту по планированию, отвечающему за большинство ночных доставок.

Затем MillerCoors придумала лучший способ, определив важные компоненты эффективного планирования технического обслуживания. Это позволяет максимально использовать ресурсы, минимизировать затраты и повысить общую надежность оборудования. В следующих разделах описаны некоторые из этих компонентов.

Дэн Робертс - директор по
надежности Asset CARE компании MillerCoors Brewing Компания в
Голдене, штат Колорадо. Хотя заводы компании
достигли значительных успехов,
он признает, что «мы еще не достигли этого».

Поистине преданность делу
Как и в любом другом деле, преданность делу - ключ к успеху. В MillerCoors дальновидное обслуживание начинается с выделенных специалистов по планированию и ресурсов.

Планирующей организации необходимо соответствующее количество плановиков. У каждого планировщика должна быть зона ответственности, а именно:

• разумные по географическим размерам;

• разумное количество представленного ремесленного персонала; или,

• разумное количество единиц оборудования.

Без таких границ, как планировщик может выделить нужное время и ресурсы для эффективного обслуживания этой области?

Дэвисон говорит, что при слишком большой площади один планировщик не может сосредоточиться на всем объеме, а только на плохих участниках и возникающих чрезвычайных ситуациях. Когда планировщик сосредотачивается на плохих участниках и неудачах, он не учитывает необходимое прогнозное и упреждающее планирование.

«Два человека не могут спланировать 4000 единиц оборудования», - говорит Дэвисон. «Все, на что у них есть время - это заказ запчастей».

Механик погрузчика Джерри Митчелл снимает колесо в
порядке, чтобы обнажить подшипник для профилактических работ.

Что касается охвата специалистов по планированию, Робертс говорит, что его текущая цель - один планировщик на каждые 15–18 ремесленников. Общее правило заключается в том, что по мере того, как вы продвигаетесь к мировому классу, у вас может быть больше ремесленников на одного планировщика. Если вы находитесь на нижних ступенях лестницы, вам подойдет больший процент планировщиков.

Цель пивовара - конкретно ограничить своих плановиков задачами, относящимися к надежности и поддержанию определенной области ответственности. В противном случае планировщики легко отвлекутся на работу, выходящую за рамки их роли и функций.

«Производство может смотреть на планировщика как на обычного человека или Wal-Mart, готового удовлетворить все их потребности и нужды», - говорит Брэд Симпкинс, менеджер Asset CARE, отвечающий за мобильное оборудование.

Руководство предприятий и отделов также может затруднять плановиков выполнение административных задач, задач отчетности и ввода данных.

«Без способности иметь реальную фокусировку планирование становится реактивным», - добавляет Симпкинс.

Что не менее важно, этим планировщикам также требуются выделенные ресурсы (время и рабочая сила) для выполнения запланированных и запланированных работ. Это может быть горькой пилюлей для некоторых ремонтных и производственных рабочих.

«Некоторые из механиков с почасовой оплатой сказали:« Нам нравится то, что мы делаем сейчас ». Им нравится приезжать на белом коне и спасать положение», - говорит Джей Джонсон, менеджер по техническому обслуживанию технологических операций. «Но они увидели, что за всем этим стоит руководство. Это никуда не делось ».

Руководители производства и операторы также с подозрением относились к тому, чтобы загнать белую лошадь на пастбище.

В упаковочной организации MillerCoors обслуживающая бригада была поровну разделена на три смены. «Их целью было починить машины и заставить их работать», - говорит Керр.

Затем произошли первые изменения в расписании. Значительный процент ремесленников, работающих по ночам и в выходные, были переведены на выполнение плановой работы в дневную смену.

«Производство заявило нам:« Вы не поддерживаете наши поломки! »- говорит Керр. "Ты прав. Я не собираюсь поддерживать твои срывы. Поддержу активную работу. Чтобы заставить их принять это, потребовался прыжок веры ».

Среди функциональных отделов MillerCoors упаковка в настоящее время является пионером в привлечении выделенных ресурсов для проактивной плановой работы.

«Мы собираемся спланировать 100 процентов доступного времени на плановые работы по техническому обслуживанию», - говорит МакКолл. «Мы все еще слышим:« Вы не можете этого сделать; вы должны планировать поломки ». Нет, мы не собираемся планировать поломки. Планируем делать плановые работы. Если они произойдут, мы разберемся с ними ».

На всех уровнях организация должна осознавать, что операторы и технический персонал существуют на производственном предприятии, потому что существует процесс, который необходимо эксплуатировать и поддерживать. Планировщики существуют, чтобы максимизировать эффективность операторов и обслуживающего персонала. Когда все уровни производства начинают работать вместе как одна команда для достижения общей цели повышения эксплуатационной надежности и производительности, акцент больше не делается на «победах белых лошадей», а на долгосрочных устойчивых достижениях.

Тайм-менеджмент
Еще один ключ к успеху MillerCoors в планировании - это максимально эффективно использовать время.

Как отмечалось в предыдущем разделе, производство было настроено немного скептически. Если техническое обслуживание должно было облегчить работу производства, этим «передовым мыслителям» пришлось бы доказать свою состоятельность. Помните, что автономный компьютер может иметь огромное значение.

Задача заключалась в том, чтобы заставить производство увидеть, что отключение машины на 40 минут для профилактического обслуживания в течение заранее определенного времени и дня было лучше, чем трехчасовое отключение после поломки в неизвестное время и в неизвестный день. Дополнительная задача заключалась в том, чтобы заставить продюсера поверить в то, что его драгоценное время не будет потрачено зря.

«У нас был плохой послужной список в планировании и составлении графиков. Мы должны были доказать, что если вы дадите нам время, мы выполним запланированную и проактивную работу », - говорит Дэвисон. «Они обрушили линию. Они теряют деньги. Вы должны максимально использовать это окно ».

Максимизация времени достигается за счет эффективного планирования и составления графиков.

Во-первых, период обслуживания должен быть четко определен (запланированное время, дата, объем и продолжительность) и согласован с планировщиками обслуживания и руководителями производства. Оттуда плановик заказывает все необходимые детали и материалы и обеспечивает необходимое количество ресурсов для выполнения работы. Планировщик следит за тем, чтобы при открытии окна не происходило никаких сюрпризов или, что еще хуже, отмены. Неэффективный или непродуктивный обслуживающий персонал оказывает прямое влияние на расходы для бизнеса.

Участие на этом не заканчивается. Во время окна планировщик наблюдает, помогает и оценивает работу, чтобы получить полное представление о работе. Эти знания применяются для лучшего планирования и планирования аналогичных задач в будущем. Он или она также заслуживает уважения и признательности от мастеров, работающих на работе. Это очень важно, когда позже возникнут технические советы и вопросы.

Хотя в MillerCoors это обычный метод планирования по мере возникновения работы, существуют и специальные методы планирования и составления расписаний.

Завод по производству банок, который должен работать постоянно, чтобы удовлетворять потребности пивоварни (12 миллионов банок в день), использует 12-месячный план простоя, который совместно разрабатывается руководителями операций, технического обслуживания, проектирования, контроля процессов, качества, склада и планирования.

В плане на 2005 год указаны даты, места, мероприятия по техническому обслуживанию и детали проекта на 1 655 часов запланированного простоя. План на 2006 год был разработан в сентябре.

«Мы помещаем 20 человек в комнату и решаем все вместе, - говорит Дэвид Миллер, директор по техническим услугам Rocky Mountain Metal Container (совместное предприятие MillerCoors / Ball). «Мы ставим все по графику и исследуем, что еще мы можем сделать во время этого отключения? Как мы можем максимально использовать это время? В течение года не может быть сюрпризов. Мы должны быть впереди всех. Поэтому план простоев - это наш руководящий документ, обеспечивающий надежность оборудования и поставку алюминиевых банок в соответствии с требованиями пивоварни ».

Завод по производству бутылок, который производит 3 миллиона бутылок в день, использует дальновидное мышление для плановых остановок отдельных машин и всего завода.

«Раньше мы работали круглый год, а затем закрывались на Рождество для профилактических работ», - говорит Тим ​​Худ, менеджер по инженерным услугам в Rocky Mountain Bottle Company (совместное предприятие MillerCoors / Owens-Illinois). «В остальное время года вы будете устранять сбои по мере их появления, потому что мы не планировали никаких других простоев».

Сегодня плановики, руководители технического обслуживания и производства на этом заводе планируют простои, которые называются «макси-пит-стопы». Подобно плану простоев консервного завода, эти остановки для PM и капитального ремонта планируются заблаговременно.

«Мы планируем разные машины в разное время», - говорит Худ. «Таким образом, у вас не будет сразу отключено все оборудование. Мы перемещаем ресурсы, чтобы компенсировать время простоя ».

Ежегодная остановка завода по указанию единственного планировщика происходит в сентябре.

«Он участвует в реализации всего плана, пытаясь понять, какие работы необходимо выполнить во время отключения», - говорит Худ. «В течение этого времени мы проводим паровую очистку машин и всего электрораспределительного оборудования. Это грандиозное мероприятие. Когда мы завершаем одно отключение, планировщик уже составляет план следующего ».

Процесс пивоварения начинается с соложения ячменя.
Ячмень - это замачивают в воде и дают ему прорасти.
Через четыре-пять дней «солод» нагревают, чтобы
прекратить дальнейший рост. Затем солод раскалывается стальными роликами,
обнажая его содержимое.

Полезная информация
Успех в планировании MillerCoors также зависит от максимально эффективного использования информации. Он начинается с такого простого, как предоставление точной информации о доступных ресурсах для данной смены.

"Кто здесь? Как долго они здесь? На сколько ресурсов приходится планировать? Раньше, как и в любой реактивной организации, это было туманно », - говорит МакКолл. «В SAP мы это решаем. Планировщики видят:«У меня восьмичасовое окно и 10 человек. Я могу спланировать работу на 80 часов. Вот 80 часов работы, чтобы выполнить этот план ».

Другой бывшей серой зоной были заказы на работу. Как и на большинстве заводов, наряд на работу создается при идентификации работы. Но какая информация включена в этот заказ на работу?

Теперь, извлекая уроки из прошлого, руководители технического обслуживания MillerCoors говорят, что заказ на выполнение работ должен включать в себя соответствующий код оплаты оборудования, всю историю оборудования, затраты на рабочую силу и материалы, а также требования к контрактному обслуживанию. Чтобы точно отслеживать отказы оборудования, подробное описание работы вводится при создании заказа, а точное описание того, что было сделано для исправления отказа, вводится после завершения рабочего задания. Если этого не сделать, история конкретной единицы оборудования будет искажена и не сможет точно учесть поломки или отказы. Кроме того, в заказ на работу указывается соответствующий номер оборудования. Без этого важные показатели отслеживания истории, такие как использованный материал и оплаченные часы труда, связаны с неправильным оборудованием или полностью отсутствуют.

«В прошлом плохие решения принимались из-за того, что у нас не было точной информации о порядке работы», - говорит Дэвисон.

Когда в MillerCoors создается заказ на работу, делаются примечания, помогающие определить:

• любые части, навыки или внешние ресурсы, необходимые для выполнения работы;

• любые потенциально необходимые специальные инструменты, оборудование или ресурсы; и,

• любые потенциальные проблемы с безопасностью или окружающей средой.

Располагая этой предварительной информацией, планировщик находит необходимые детали и материалы, собирает необходимые ресурсы и точно планирует и составляет график работы. Это увеличивает время поворота.

Когда работа завершена, специалист вводит подробную информацию, чтобы правильно закрыть заказ на работу. В системе рабочих заданий SAP компании он или она точно вводит код причины, код отказа и часть объекта в последнюю часть истории уведомления. Подробное подробное описание проделанной работы документируется вместе с любыми проблемами или неточностями.

Но все эти шаги бесполезны, если вы не используете информацию.

Работы по техническому обслуживанию повторяются. То, что известно о машине сегодня, оказывается полезным, когда такая же или похожая машина требует обслуживания в будущем. Истории выявляют тенденции и помогают разрабатывать эффективные стратегии надежности.

«Если данные для этого оборудования неточны, вы не получите полной картины и совершите ошибки при обслуживании этого оборудования», - говорит Дэвисон. «Если это не записано в системе, у вас нет данных для анализа. Это необходимо специалистам по планированию, чтобы решить, как спланировать это в следующий раз, как лучше сделать это и использовать это в целях устранения первопричин ».

Правильно введенная информация о рабочем задании позволяет персоналу MillerCoors получить доступ к рабочему заданию и истории затрат для отдельной единицы оборудования, отдела, центра затрат или всего предприятия. С помощью этих данных планировщики определяют процент завершения PM, время выполнения рабочего задания, среднее время ремонта и среднее время наработки на отказ. Они также получают доступ к процентному соотношению заказов на работы по PM, корректирующим, аварийным и проектным работам за определенный период времени. Эти отчеты предоставляют им инструменты для настройки периодичности PM в соответствии с сгенерированными заказами и наработкой на отказ.

«На некотором оборудовании мы обнаружили, что наши частоты PM были слишком высокими», - говорит МакКолл. «Наши специалисты по планированию регулярно смотрят на PM. Они следят за тем, чтобы на месте был нужный PM с нужной частотой. Идея в том, что работа, которую мы планируем, - это работа, которую нужно выполнить. Мы хотим максимально использовать свое время и деньги и делать то, что нужно ».

Менеджеры Asset CARE Бобби МакКолл (слева) и Рон Керр
обсуждают двигатели и редукторы на линии упаковки пивоварни.

Золотые результаты
Улучшения в планировании и мастерство в планировании оказали влияние на MillerCoors.

«У нас всегда были замечательные люди, которые хотели делать правильные вещи», - говорит инженер завода Майк Фоньани. «Планирование и составление графиков позволяют нам объединить этих замечательных людей с инструментами, материалами и временем, необходимыми для достижения успеха».

Плановые и плановые работы на многих участках объекта в настоящее время составляют более 60% рабочей нагрузки по техническому обслуживанию; в недавнем прошлом этот показатель составлял менее 30 процентов.

Резко возросло количество выполненных работ по PM. Например, в области вилочных погрузчиков, по словам Симпкинса, показатель завершенности снизился с 31 до 82 процентов менее чем за 18 месяцев.

Доступность оборудования, производительность и время безотказной работы увеличились. Все это привело к снижению затрат на обслуживание.

«Раньше это было« техническое обслуживание не может поддерживать его работоспособность »,« вы ненадежны »и« вы тратите слишком много денег », - говорит МакКолл. «С тех пор как мы стабилизировались и стали более активными, наши расходы на техническое обслуживание снизились».

Еще существует множество возможностей.

«Во многих областях мы делаем то, что должны делать, и добиваемся результатов, к которым стремимся», - говорит Робертс. «Мы на правильном пути, но еще не на этом пути. У нас все еще есть возможности для планирования и составления графиков, и мы сосредоточены на способах внесения поэтапных изменений, даже после большой работы, которая уже ведется ».

Снижение затрат. Повышенная надежность. Лучшие решения. Повышенная стабильность.

MillerCoors, возможно, нашла способ сделать планирование сексуальным.

Только факты Сайт :Заводы MillerCoors в Голдене, штат Колорадо (включая пивоварню и соответствующие производственные площадки), а также Rocky Mountain Metal Container и Rocky Mountain Bottle Company (два совместных предприятия).

Занятость :Около 2000 сотрудников на заводах Golden.

Размер сайта :Расположен в основном в пятимильной долине в Голдене.

Продукция :Около дюжины пивных брендов, включая Coors, Coors Light, Irish Red Lager Джорджа Киллиана, Aspen Edge и Keystone. А также солодовые напитки марки Zima.

Объем производства :Ежегодно в Golden варят более 20 миллионов баррелей пива.

Датчики и системы для CBM Кризис, а не стремление побуждает к действию