Почему кризис, а не стремление, движет инвестициями в надежность на производстве

В сообществе надежности регулярно наблюдается: старшие лидеры часто не признают стратегическую ценность управления надежностью завода. Как консультант, я постоянно вызываю помочь инженерам и менеджерам завода сформулировать бизнес-кейс для директоров, которые кажутся не убежденными. Хотя нет волшебной фразы, мгновенно меняющей умы, понимание того, почему «почему» часто игнорируется, может дать дорожную карту для влияния на принимающих решения.

Две силы обычно мотивируют организацию к преследованию совершенства в надежности активов: проактивное стремление или реактивный кризис. На практике большинство компаний реагируют на кризис. Я атрибутирую это двум главным факторам:

• Краткосрочные цели доминируют в повестке дня.
• Приниматели решений склонны воспринимать инвестиции в надежность как риск, а не как возможность.

Начнем с краткосрочного фокуса. Руководители крупных производителей регулярно упускают надежность завода как стратегическую функцию. Однако, когда фирма зависит от оборудования для превращения сырья в готовые изделия, эти активы — настоящий двигатель прибыли — особенно для бизнеса в «сэндвиче из товаров», где ни цены на сырье, ни на готовый продукт контролировать нельзя. Рисунок 1 иллюстрирует эту динамику.

Рисунок 1. Большинство производственных организаций не контролируют цены на сырье или готовые товары. Их прибыль должна быть найдена в процессе.

Почему же мы часто проектируем оборудование для доставки только базовой производительности по минимальной цене покупки, вместо применения подхода жизненного цикла, максимизирующего долгосрочную ценность? Почему отсутствует строгость в операционных процессах, задержка в внедрении CBM или провал в управлении навыками и поведением персонала? Почему нас вознаграждают за устранение поломок ночью вместо расследования коренных причин? Почему реактивные фиксы ощущаются комфортнее, чем проактивные инициативы, снижающие вероятность отказа?

Надлежащий вопрос: почему компании ждут, пока отказ не эскалирует, прежде чем серьезно адресовать надежность? Если много объяснений, краткосрочный фокус и психологический ответ на риск — ключевы.

С точки зрения акционера, приоритет публичной компании — краткосрочная производительность цены акций. Внедрение надежной программы надежности требует первичных вложений — реинжиниринг бизнес-процессов, апгрейд технологий, обучение — а выгоды материализуются только через месяцы или годы. Рынковый спрос на немедленные возвраты толкает директоров к решениям, привлекательным сейчас, но вредящим долгосрочной производительности — покупка дешевого оборудования, сокращение бюджетов обслуживания, эксплуатация машин за пределами проектных лимитов.

В контрасте, частные фирмы, как Cargill — крупнейшая частная компания Америки — могут принимать более долгосрочный взгляд. Рон Кристенсен, технический директор Cargill, показал, как стратегический фокус на надежности может укрепить конкурентное преимущество и удовлетворенность клиентов. Структура частной компании снимает давление квартальных отчетов, позволяя более широкий взгляд на надежность активов.

Когда компания в кризисе — когда ставки высоки и альтернатива — провал — лидеры становятся более восприимчивы к инициативам, воспринимаемым как рискованные. Это явление согласуется с Теорией перспектив, введенной Канеманом и Тверски (1979). Теория показывает: люди риск-адверсны при представлении выигрышей, но становятся риск-притягающими, когда фрейминг — потенциальные потери. В терминах надежности, фрейминг инициативы как «мы теряем X долларов ежегодно из-за неадекватной надежности» вместо «это добавит Y долларов прибыли» может сместить принятие решений к инвестициям.

Практические стратегии для использования этого инсайта:

1. Квантифицировать и коммуницировать инкрементные выгоды проектов надежности в терминах влияния на прибыль и цену акции, обеспечивая выделение данных среди ежедневных операций.
2. Рефреймить проекты как предотвращение потерь: подсветить ежегодную потерю, которую можно избежать, затем представить инвестицию как средство остановить эту потерю.
3. Обучать стейкхолдеров концепциям надежности, чтобы они могли оценить вероятность и масштаб потенциальных выгод или избежанных потерь.

Внедрение культурного изменения для встраивания надежности в бизнес-процессы — существенные инвестиции, особенно для публичных компаний. Признание психологических и финансовых барьеров позволяет лидерам управлять переходом эффективнее.

Ссылки

Troyer, D. (2005). Plant Reliability Management Course Book, Noria Corporation, Tulsa, OK.

Mitchell, J. (2000). Operating Equipment Asset Management Handbook, Clarion Technologies, Houston, TX.

Kahneman, D. & Tversky, A. (1979). Prospect Theory: An Analysis of Decision-Making Under Risk, Econometrica, 47, 263‑291.