Смерть отдела обслуживания и что мы можем с этим сделать

Где-то в 1990-х годах отдел обслуживания завода, каким мы его знали, умер. Люди, которые выполняли надлежащие методы технического обслуживания, такие как профилактическое обслуживание, были уволены. Мы потеряли планировщиков, инженеров по техническому обслуживанию и людей, которые обеспечивали работу систем.

Старые парадигмы и стратегии неприменимы в новом корпоративном порядке. Мы должны задать фундаментальные структурные вопросы о том, какие типы задач должен выполнять обслуживающий персонал и кто должен выполнять задачи по техническому обслуживанию. Первый вопрос касается миссии обслуживания.

В чем заключается задача обслуживания? Раньше ответов на этот вопрос было столько, сколько компаний. Когда у компании даже была миссия, она варьировалась от обеспечения быстрого реагирования для устранения неполадок до обслуживания клиентов. Некоторые компании стремятся сократить время простоя, а другие сосредоточены на контроле затрат или качестве. Некоторые сосредотачиваются на безопасности или защите окружающей среды.

Все эти миссии полезны и важны. И все игнорируют глубокую проблему:изменилась организация, и что-то очень простое выходит за рамки этих миссий или ценностей.

Старые заявления о миссии и новая культура противоречат друг другу. Старое заявление о миссии противоречит новой основной корпоративной философии - быть бережливым, подлым, быстрым и ярким конкурентом. Старое видение обслуживания устарело, как релейная стойка. Вот новое видение:

Миссия отдела технического обслуживания - предоставить клиентам отличную поддержку за счет сокращения и, в конечном итоге, устранения необходимости в услугах технического обслуживания.
Это требует переоснащения традиционных ролей. С одной стороны, техническое обслуживание должно объединяться с проектированием станков и инструментов, чтобы интегрировать улучшения ремонтопригодности в дизайн. Накопленные знания и уроки обслуживания будут немедленно объединены в профессию дизайнера. У дизайнеров и обслуживающего персонала будет вращающаяся дверь.

С другой стороны, плановое техническое обслуживание следует объединить с операциями. Модель TPM (Total Productive Maintenance) показывает, что операторы могут справиться с задачей и что все усилия по техническому обслуживанию выиграют от участия оператора.

Что случилось с нашими организациями? Какая структура лучше всего подходит для производства автомобилей, выработки электроэнергии или получения высшего образования? Все чаще ответ - нетрадиционная структура. Оптимальной структурой все чаще становится матрица, сеть, колесо или что-то, о чем люди никогда раньше не думали.

В некоторых заметных случаях (например, при создании фильмов) лучшая организация - виртуальная. Он создается специально - с участием независимых подрядчиков, которые являются экспертами в своих областях - и распускается, когда потребность меняется или исчезает. Скудная и скупая виртуальная корпорация гораздо меньше зависит от кирпичей и строительного раствора, чем старая.

Кредо новой организации состоит в том, что каждый должен повышать ценность продукта. Все расходные материалы, их можно передать на аутсорсинг. Подумайте о нынешнем корпоративном герое, который больше не одинокий гений в разработке продуктов, а теперь жестко сокращает расходы (который только что спроектировал подборку нужных размеров из 1000 человек). Представьте, как она отреагирует, когда вы скажете ей, что вам нужны дополнительные люди для проведения PM и других надлежащих методов обслуживания.

Поломки недопустимы! Традиционно специалисты по обслуживанию считали, что поломки - это нормально. В конце концов, это то, за что нам платят. То же самое относится и к проектам, требующим постоянных вложений в PM и текущее обслуживание.

Такое признание статус-кво неприемлемо. Поломки следует рассматривать как отказы системы технического обслуживания. Любое оборудование, которое требует периодического обслуживания во избежание поломок, также является ошибкой при проектировании.

Какое место в новой структуре занимают PM и профилактическое обслуживание? Организации тратят миллионы долларов на PM, который включает в себя все технологии прогнозирования, такие как инфракрасный контроль и анализ вибрации. Отбросим ли мы с трудом достигнутые улучшения в отношении времени безотказной работы и надежности, достигнутые благодаря разумному использованию PM?

Роковой недостаток PM состоит в том, что для поддержания безотказной работы требуются постоянные затраты труда и материалов. Сама по себе PM никогда не улучшает исходную инженерную ситуацию. Традиционная ориентация на PM никогда не принесет никаких улучшений, потому что она никогда не устраняет недостатки в конструкции, использовании или эксплуатации оборудования.

Более того, когда ваша компания сокращается, а команда PM будет уволена и не заменена, надежность и время безотказной работы вернутся к прежней частоте.

За свою цену PM увеличивает срок службы оборудования и снижает размер и количество отказов. В новой организации есть место для PM. Рассматривайте его как станцию ​​или место отдыха на пути к ликвидации.

Если у вас нет времени, ресурсов или технологий, чтобы выяснить основную проблему, используйте подход PM, чтобы снизить вероятность поломок. Кроме того, продолжайте PM вместе с другими методами, если последствия поломки смертельны или очень дороги.

Практически каждый, кто участвует в обслуживании, время от времени улучшает систему. Однако до сих пор большинство людей не считали это своей миссией!

Вот пример нового подхода, о котором я говорю.
У производителя были чрезмерные проблемы с воздушными цилиндрами:

1. Его расчеты показали, что у него был только один год между ремонтами (MTBF) в его неблагоприятных условиях. Комплект уплотнений стоит 30 долларов плюс труд и время простоя.

2. Он установил систему PM с еженедельной очисткой и проверками. Подход PM сработал, и среднее время безотказной работы увеличилось до двух лет. Проблема заключалась в том, что ему нужны были люди, которые производили бы все проверки и уборку.

3. На местной торговой выставке он увидел новый тип комплекта уплотнений, обещавший долгую жизнь в неблагоприятных условиях окружающей среды. Это стоило 85 долларов. Его тесты показали, что новая печать прослужила более пяти лет без программы PM! По мере того, как новые уплотнения вводились поэтапно, его требования к техническому обслуживанию упали, надежность повысилась, а производственная линия была хорошо обслужена за счет сокращения и, в конечном итоге, отказа от услуг по техническому обслуживанию.

Каждое усовершенствование технического обслуживания снижает потребность в обслуживающем труде и повышает уровень обслуживания для обслуживающего пользователя. Один и тот же актив может успешно обслуживаться все меньшей и меньшей бригадой. Отделы технического обслуживания, использующие такой подход, будут вносить свой вклад в обеспечение выживания и процветания своей организации.

Об авторе:
Джоэл Левитт - ведущий тренер специалистов по техническому обслуживанию. Он обучил более 10 000 руководителей технического обслуживания из 3 000 организаций в 20 странах за более чем 500 занятий. С 1980 года он был президентом Springfield Resources, консалтинговой фирмы по управлению, которая обслуживает клиентов любого размера по широкому кругу вопросов технического обслуживания. Он имеет почти 25-летний опыт работы во многих аспектах технического обслуживания, в том числе в качестве проектировщика управления технологическим процессом, инспектора исходного оборудования, электрика, техника по обслуживанию на местах, рабочего морского торгового флота, управляющего производством и управляющего недвижимостью. До этого Левитт работал у поставщика CMMS и в управлении производством. Чтобы узнать больше, посетите www.maintrainer.com или позвоните по телефону 800-242-5656.