Могут ли обслуживание и эксплуатация сосуществовать?

Большинство из нас происходит из традиционных заводских организаций с группой эксплуатации и группой обслуживания со своими собственными руководителями и специализированными специалистами. ремесла.

Одна из основных европейских почтовых служб решила в конце 1990-х годов внести изменения в организацию технического обслуживания своих заводов. В моей собственной почтовой службе США в течение многих лет шли разговоры о совмещении надзора за эксплуатацией и техническим обслуживанием и сокращении надзорных рядов. Легко сказать, но как это сделать? Будьте осторожны со своими желаниями.

Они договорились со своим профсоюзом об изменении рабочих условий «надзора» (изменения часов, заработной платы и условий труда оговариваются договорными обязательствами), чтобы поставить технических специалистов по эксплуатации оборудования под надзор за производством. При этом они разделили штат обслуживающего персонала и создали функцию поддержки технического обслуживания оборудования, отдельную от функции технического обслуживания.

Функционал предприятия отвечал за все, кроме работающего оборудования. Сюда входили складские помещения, хранение, HVAC, вся инфраструктура завода и компьютеризированная система управления техническим обслуживанием. Расчет рабочего времени производился проектировщиками помещений.

Операции теперь контролировали свои собственные машины, как производственные, так и обслуживающие. Идея заключалась в том, чтобы создать команды, которые могли бы работать вместе и сократить время простоя, лучше выявлять деградацию раньше и «поддерживать участие обслуживающего персонала». На предприятиях по переработке почты обслуживающий персонал тратит много времени на «контроль территории», чем сотрудники компании хотели бы воспользоваться.

В предыдущей статье я обсуждал «создание благоприятного процесса» и сосредоточился на уровнях усилий и обучения, необходимых для внесения изменений, подобных этому, в жизни людей. Вместо того, чтобы говорить об уровне усилий, я расскажу о нескольких результатах:

• У руководителей были проблемы с общением с техническими специалистами, и наоборот. Супервизор не мог добавить ничего ценного, чтобы помочь техническому специалисту, когда часть оборудования вышла из строя, а также не знал, как оценивать работу технического специалиста.
• Руководители имели тенденцию дрейфовать к операторам и избегать технических специалистов, пока что-то не сломалось. Техники чувствовали, что они подчиняются операторам и их недооценивают. Это привело к сокращению дискреционных усилий и творчества, поскольку это не было признано.
• Гарантия зоны была неправильно понята, и начальникам было неудобно проявлять слабость по отношению к техническим специалистам и давить на операторов. Сотрудничество между двумя фракциями было меньше, чем до больших перемен.
• Техники чувствовали себя обделенными и лишенными своих прав. В обслуживании у них были дух товарищества, взаимная поддержка, руководство, которое их защищало, и дом.
• Проблемы возникли по поводу запланированных заказов на работу между техническими специалистами и оценщиками, а также между оценщиками и супервайзерами, при этом супервайзеры пытались понять теперь фрагментированный процесс, в котором они раньше были благодетелями, но в котором теперь были при выполнении рабочего задания.

Это реализовывалось по отдельности, и стало очевидно, что, возможно, оценка каждого завода должна определить готовность к попыткам этого изменения. В результате было принято решение, что «один размер не подходит для всех» и что может быть два подхода:оставить некоторые заводы как есть и внедрить новую структуру с помощью модифицированного процесса, чтобы учесть уроки, извлеченные из более ранних заводов. Некоторые ранние растения вернулись обратно. Также стало очевидно, что прошедшие переподготовку супервайзеры по техническому обслуживанию могут быть более успешными в управлении смешанной командой операторов и техников.

В этой истории много уроков. Я считаю, что планирование таких изменений должно быть сосредоточено на ролях каждого игрока. Я верю в то, что люди вербально проходят обычный рабочий день, как если бы они участвовали в новом процессе. Это должно быть сделано с участием всех участвующих команд. Это должно быть не только на раннем этапе бета-тестирования концепции, но и для всех сотрудников, участвующих в каждой установке.

Если вы подумываете о каких-либо изменениях, эта история станет хорошим началом для организованных тренингов по внедрению изменений, наряду со всеми другими инструментами редизайна управления процессами, которые обеспечивают качество и реинжиниринг.