Могут ли ТО и операции сосуществовать? Уроки реорганизации почтового завода

Традиционно многие производственные заводы разделяют операции и ТО на отдельные департаменты, каждый возглавляемый своими супервайзерами и оформленный специализированными ремесленниками. Крупная европейская почтовая служба сломала этот штамп в конце 1990-х, объединив супервизорные функции операций и ТО. Почта США тоже давно обсуждала возможность консолидации этих ролей для упрощения руководства и сокращения супервизорных слоев.

Внедрение такого изменения далеко от простого. Оно требует тщательных переговоров с профсоюзами для корректировки договорного определения «супервизии», включая смены, зарплаты и условия труда. В европейском случае профсоюз согласился переклассифицировать техников операционного оборудования под зонтик операционных супервайзеров, эффективно создав новый заводской facilities maintenance support team, отделенный от operations-maintenance crew.

Команда facilities взяла на себя ответственность за все, что не задействует операционное оборудование — склады, уборку, HVAC, инфраструктуру завода и CMMS. Планировщики facilities занимались оценкой наряд-заказов, в то время как операционная сторона получила прямой контроль над производственным оборудованием и его расписаниями обслуживания.

Цель — сформировать кросс-функциональные команды, способные сократить простой, ранне детектировать деградацию и держать персонал ТО вовлеченным. В почтово-обрабатывающих объектах, где персонал ТО тратит значительное количество времени на «area assurance», операции надеялись капитализировать на этой экспертизе.

Ключевые находки пилота

• Супервайзеры боролись с эффективной коммуникацией с техниками, предлагая мало ценности при отказах оборудования и лишая знаний для оценки производительности техников.
• Супервайзеры склонялись к операторам, избегая техников до поломки. Техники чувствовали себя подчиненными и недооцененными, приводя к снижению дискреционных усилий и креативного решения проблем.
• Area assurance трактовался неправильно, и супервайзеры чувствовали неловкость, выглядя мягкими к техникам, пока давили операторов, снижая сотрудничество между группами.
• Техники чувствовали лишение прав, ощущая отрыв от товарищества, взаимной поддержки и адвокации, которые они ранее наслаждались внутри ТО.
• Расхождения возникли между техниками, оценщиками и супервайзерами по плановым наряд-заказам, пока супервайзеры пытались навигировать фрагментированный процесс, который они когда-то контролировали.

Пилот был развернут по одному заводу за раз, 드러няя, что одеяло-подход не работает. Некоторые заводы вернулись к исходной структуре, другие адаптировали новую модель с модификациями на основе уроков. Данные предполагают, что переобучение супервайзеров ТО для управления смешанными командами операторов и техников может дать лучшие результаты.

Стратегические рекомендации

Успешная интеграция опирается на четкое определение каждой роли и обеспечение того, что все члены команды понимают свои ответственности в новом воркфлоу. Один эффективный метод — заставить команды пройти через типичный рабочий день в предложенной структуре, позволяя им идентифицировать потенциальные трения рано. Эта репетиция должна проводиться до внедрения и пересматриваться регулярно для усиления выравнивания.

Когда размышляете о таком структурном сдвиге, начните с фасилитированных тренингов по управлению изменениями и сочетайте их с инструментами редизайна процесс-менеджмента из качества и реинжиниринга дисциплин. Эти ресурсы предоставляют фреймворк, необходимый для навигации человеческих и операционных сложностей, присущих слиянию ТО и операций.