Мастерство лидерства в обслуживании: Исполнение и мотивация — Часть 3

В первых двух частях этой серии я выделил основные основы для развития лидеров обслуживания. Главные выводы были таковы:

1. Лидеры должны определить четкое видение, прежде чем вдохновлять других.
2. Лидерство — это искусство вести людей к достижению общих целей.
3. Поддерживайте и уполномачивайте свою команду, овладевая бизнес-процессами, лежащими в основе их работы.
4. Ведите за собой — приверженность изменениям и доведение их до конца.

В этой заключительной статье я углубляюсь в два двигателя эффективного лидерства: исполнение и мотивация.

Преодоление разрыва «Знаю — Делаю»

Между знанием и действием небольшое расстояние, но огромная пропасть разделяет понимание и внедрение. Мы часто знаем, что должно быть сделано, почему это важно и даже как это сделать. Однако реальность такова, что многие люди и программы обслуживания не переводят знания в действие. Типичный подход — объяснить выгоды и дать инструкции по изменениям — редко дает устойчивые результаты.

Рассмотрим это: хотя мы все понимаем риски для здоровья от курения или чрезмерного пития, общество по-прежнему полно курильщиков, алкоголиков, наркоманов и зажалованных в долги людей. Урок ясен — исполнение — критический дифференциатор.

В моей консалтинговой практике я специализируюсь на планировании, расписании, анализе коренных причин, управлении складом и профилактическом обслуживании. Клиенты часто просят обучение, но типичный следующий вопрос: «Что будет после обучения?» Ответ обычно в том, что нет конкретного плана применения новых знаний. Нам нужно выйти за рамки осведомленности и встроить исполнение в ежедневную практику.

При внедрении «культуры дела» на вашем заводе пересмотрите четыре принципа, изложенные ранее, и сфокусируйтесь на превращении понимания в действие.

Мотивация персонала обслуживания

Требуют ли команды обслуживания отдельной стратегии мотивации по сравнению с другими сотрудниками завода? Ответ — нет. Люди, независимо от должности или профсоюзного статуса, лучше всего реагируют на искреннее вовлечение и уважение. Простые жесты — вроде пиццы или недорогих подарков — редко вызывают устойчивое улучшение.

Эффективная мотивация исходит из индивидуального лидерства. Отличные лидеры слушают, бросают вызовы и сотрудничают один-на-один со своими непосредственными подчиненными. Давая честную, дипломатичную обратную связь и признавая качественную мастерство, лидеры затрагивают более глубокий источник гордости, который далеко превышает денежные вознаграждения.

Помните, что многие профессионалы — солдаты, дайверы и техники обслуживания — движимы стремлением к совершенству, а не только зарплатой. Согласуйте свои процессы для поддержки этой внутренней мотивации и тщательно отслеживайте прогресс для обеспечения устойчивых изменений.

Об авторе
Торбьорн (Тор) Идхаммар — партнер и вице-президент консалтинга по надежности и управлению обслуживанием в IDCON Inc. Он специализируется на профилактическом обслуживании, мониторинге состояния, планировании и расписании, управлении запасными частями и устранении коренных причин. Автор трехтомного «Стандартов мониторинга состояния». Он имеет степень B.S. в промышленной инженерии Северной Каролинского государственного университета и M.S. в машиностроении из Лундского университета (Швеция). Связаться с Тором можно по телефону 800‑849‑2041 или по почте info@idcon.com. www.idcon.com.