Эффективное лидерство в обслуживании: Построение процессов и обеспечение производительности — Часть 2

В Части 1 этой серии о лидерстве в обслуживании мы выделили два базовых концепта для лидеров обслуживания.

1. Лидеры обслуживания должны иметь четкое видение того, куда они направляются, чтобы вести эффективно.

2. Лидерство — это влияние на других для действий в соответствии с этим видением.

Давайте расширим эту вторую точку.

Чтобы вдохновить людей на лучшую производительность, вы должны непрерывно строить бизнес-процессы, которые их уполномачивают. Как лидер обслуживания, вы должны признать, что люди никогда не могут быть более эффективными, чем система, в которой они работают.

В недавнем веб-опросе 442 лидеров обслуживания IDCON спросила: «Сколько времени ваши планировщики обслуживания тратят на фактическое планирование работы по обслуживанию?» Шестьдесят процентов респондентов сказали, что менее 30% времени планировщиков уходит на планирование работы, в то время как 26% сообщили менее 10%.

Рисунок 1. Респондентов спросили: «Сколько времени ваши планировщики обслуживания тратят на фактическое планирование работы по обслуживанию?»

В последующем опросе мы спросили: «Почему планировщики не планируют?» С 11 возможными причинами, топ-3 были:

1. Слишком много эмоциональных приоритетов, которые могли бы подождать, ломая расписание.

2. Слишком много срочных работ, вызванных поломками оборудования.

3. Операции не поддерживают процесс планирования.

В этом сценарии лидеры должны определить четкие роли и ответственности для планировщиков и всей команды планирования и расписания, а затем обеспечивать соблюдение этих процессов. Коллаборация с операциями, складами и инженерией необходима для согласования правил приоритета наряд-заказов, времени отсечения расписания, критического оборудования и запасных частей и многого другого.

Успех зависит от институционализации энейблеров, уполномачивающих рабочую силу завода.

Ходи за словом
Сотрудники зеркалят ваши действия больше, чем ваши слова. Необходимо «ходить за словом» путем последовательного следования планам, лучшим практикам и энейблерам, которые вы устанавливаете.

Например, лидер, который начинает встречи с опозданием или повторно просит срочную работу в последнюю минуту, будет бороться за внедрение надежных практик расписания. Точно так же ожидание мирового мастерства без обучения, финансовой поддержки, времени, стандартов или четких ожиданий нереалистично.

Если вы истинный лидер обслуживания, обеспечьте, чтобы каждая инициатива улучшения была заземлена в твердом плане, взвешивающем затраты и выгоды до вовлечения всей организации. К сожалению, многие заводы попадают в цикл краткоживущих проектов — часто называемых «проектом месяца» — только чтобы быть замененными новой попыткой через несколько месяцев.

Во время посещения завода несколько лет назад я отметил, что улучшения надежности должны быть непрерывным путешествием. Ремесленник заметил, что на том заводе «навсегда» равнялось восьми неделям, так как средняя продолжительность жизни новой инициативы улучшения составляла около восьми недель. Хотя комментарий имел юмористический тон, он подсветил реальную проблему: инициативы часто бросают слишком быстро.

Оставайтесь с нами для Части 3 этого обсуждения в следующем выпуске Reliable Plant.

Торбьорн (Тор) Идхаммар — партнер и вице-президент консалтинга по надежности и управлению обслуживанием в IDCON Inc. Его обязанности включают обучение и поддержку внедрения для профилактического обслуживания/эссенциального ухода и мониторинга состояния, планирования и расписания, управления запасными частями и устранения корневых причин проблем. Он автор «Condition Monitoring Standards» (тома 1-3). Он получил B.S. в промышленной инженерии из Северного Каролинского государственного университета и M.S. в машиностроении из Лундского университета (Швеция). Связаться с Тором можно по телефону 800‑849‑2041 или по почте info@idcon.com.
Management Consultants in Reliability and Maintenance – IDCON
www.idcon.com