Лидеры по техническому обслуживанию, часть 2

В первой части этой серии, посвященной лидерству в техническом обслуживании, я рассмотрел два момента:

1. Руководители технического обслуживания должны знать, к чему вести, чтобы стать эффективными лидерами.

2. Роль лидера заключается в том, чтобы заставить других делать то, что вы от них хотите.

Давайте подробнее остановимся на этом втором пункте.

Чтобы заставить людей делать то, что вы от них хотите, вы должны постоянно строить бизнес-процессы, которые позволят им работать с максимальной отдачей. Как руководитель службы поддержки вы должны понимать, что люди никогда не могут быть эффективнее системы, в которой они работают.

В недавнем интернет-опросе 442 руководителей технического обслуживания IDCON спросил:«Сколько времени ваши специалисты по планированию технического обслуживания тратят на планирование работ по техническому обслуживанию?» Шестьдесят процентов респондентов заявили, что менее 30 процентов времени плановиков тратится на работу по планированию. Двадцать шесть процентов заявили, что планировщики планируют менее 10 процентов времени.

Рис. 1. Респондентов спросили:«Сколько времени
ваши специалисты по техобслуживанию тратят на фактическое планирование
ремонтные работы? »

В ходе последующего опроса мы спросили:«Почему планировщики не планируют?» Из 11 вариантов ответа респонденты назвали три основные причины:

1. Слишком много эмоциональных приоритетов (работа, которая может ждать перерывов в расписании).

2. Слишком много «сделай это сейчас» из-за поломки оборудования.

3. Операция не поддерживает процесс планирования.

В этом примере руководители должны помочь установить роли и обязанности планировщиков и людей, участвующих в процессе планирования и составления графиков, а затем убедиться, что процессы соблюдаются. Они должны работать с производственными предприятиями, магазинами и инженерами, чтобы согласовать правила приоритета рабочих заданий, график отключения, определить критически важное оборудование и запасные части и многое другое.

Шанс заставить людей делать то, что вы, как руководитель, хотите, чтобы они делали, резко возрастает, если на предприятии будут созданы вспомогательные механизмы.

Прогулка по разговору
Осознайте, что ваши люди следуют вашему примеру. Сотрудники делают то, что вы делаете, а не то, что вы им говорите. Крайне важно «идти в ногу со временем», отслеживая и придерживаясь планов, передовых методов и инструментов, которые вы, как руководитель, создали.

Лидеру, который постоянно начинает собрания с опозданием, будет очень трудно привить в организации хорошие методы планирования. Лидер не может рассчитывать на качественные планы выполнения заказов, если он или она постоянно просит завершить ненужную работу в последнюю минуту. Лидер не может ожидать мастерства мирового класса, если мастера не обучены, или отсутствует финансовая поддержка для ремонта, нет времени на выполнение работы, нет стандартов или нет подробных ожиданий.

Если вы настоящий руководитель технического обслуживания, убедитесь, что каждая попытка улучшения имеет смысл, составив надежный план, в котором учитываются затраты и выгоды, прежде чем вовлекать всю организацию. Очень часто можно увидеть, как завод подписывается на проект месяца, но через несколько месяцев его заменяют новым.

Посещая завод несколько лет назад, я упомянул, что повышение надежности должно продолжаться вечно. Это непрерывный процесс. Мастер из аудитории сказал:«На этом заводе вечность - восемь недель, и результативность повышения надежности за восемь недель, скорее всего, будет довольно небольшой». Не совсем понимая, что он имел в виду, он далее объяснил:«Объявлено, что все начатые усилия по улучшению будут длиться вечно. Средний срок службы новой инициативы по улучшению на предприятии составляет около восьми недель. Поэтому навсегда на этом заводе означает восьминедельный проект ».

Хотя это заявление было отчасти шуткой, он был прав в деньгах для этого завода.

Прочтите третью часть этого обсуждения в следующем выпуске журнала «Надежный завод».

Торбьорн (Тор) Идхаммар - партнер и вице-президент по вопросам надежности и управления техническим обслуживанием, консультанты IDCON Inc. Его основные обязанности включают обучение и поддержку внедрения для профилактического обслуживания / основного ухода и мониторинга состояния, планирования и составления графиков, управления запасными частями и устранения первопричин. устранение. Он является автором «Стандартов мониторинга состояния» (тома с 1 по 3). Он получил степень бакалавра промышленной инженерии в Государственном университете Северной Каролины и степень магистра машиностроения в Лундском университете (Швеция). Свяжитесь с Tor по телефону 800-849-2041 или по электронной почте [email protected].
Консультанты по управлению в области надежности и обслуживания - IDCON
www.idcon.com