Вопрос об обслуживании контракта - Часть 2

За 30 лет, которые я занимаюсь этим бизнесом, меня часто спрашивают, заключать ли контракт на техническое обслуживание. Я слышал бы эти вопросы чаще, когда было доступно меньше капитальных работ и компании-поставщики начали искать работу, отличную от капитальных проектов.

В последние два года поставщики были очень активны в отношении проведения ремонтных работ. Только будущее покажет, сколько еще останется в этом бизнесе в долгосрочной перспективе. В этой колонке я хотел бы продолжить подробное описание того, какие виды обслуживания вам следует и не следует заключать по контракту, и почему, а также о характеристиках хорошего контракта на обслуживание.

Стимулы и цели: Если вы подумываете об аутсорсинге обслуживания, я советую вам заключить контракт, который включает в себя стимул для подрядчика постоянно работать лучше.

Сервис: Если ваш контракт основан только на покупке услуги, у подрядчика нет реального стимула работать лучше. Чем больше часов они продают, тем больше денег они зарабатывают, и они могут продать больше часов, если ваши потребности в обслуживании являются реактивными. Только страх потерять контракт будет мотивировать подрядчика работать лучше.

Надежность: Если ваш контракт основан на предоставлении результатов, вы можете создать беспроигрышную ситуацию для себя и подрядчика. На большинстве предприятий результаты должны располагаться в следующем порядке приоритета после проблем, связанных с безопасностью и окружающей средой:

• Надежность оборудования
• Стоимость обеспечения надежности

Если у подрядчика есть стимул обеспечивать надежность, он, естественно, следует за стимулом предотвращать обслуживание и выполнять профилактическое обслуживание, планировать обслуживание, график технического обслуживания и т. д. Таким образом, им нужен дисциплинированный процесс и хорошая система для его поддержки.

При выборе подрядчика я предлагаю вам не только смотреть на их ставки, но и уделять больше времени оценке их философии технического обслуживания (если она у них есть), того, какой процесс надежности и технического обслуживания они будут реализовывать и как они будут оценивать результаты. Подробно изложите основы того, как они будут решать, следует ли предотвращать (или не предотвращать) отказы компонентов, как будет осуществляться планирование, как будет выполняться планирование, какие ключевые показатели эффективности будут использоваться, непрерывное обучение своих сотрудников и т. Д. вперед. Это важно, потому что вы должны помнить, что единственное, что подрядчик может сделать иначе, чем вы, - это внедрить более эффективную систему работы. Часто они могут сделать это быстро или, по крайней мере, могут пообещать сделать это быстро. Редко когда подрядчик привлекает бригаду, обладающую более высокими навыками, чем ваша.

Долгосрочные контракты: Контракт на техническое обслуживание должен быть долгосрочным - не менее пяти лет, а желательно дольше. Существует много причин для этого. Два из них включены в то, что доктор У. Эдвардс Деминг назвал семью смертельными заболеваниями, общими для США управление. Это «непостоянство цели» и «мобильность топ-менеджмента». По моим наблюдениям, одно явление ведет к другому. Новые менеджеры призываются к быстрым и, к сожалению, часто временным результатам. Они часто меняют организацию, возможно, только потому, что хотят пригласить своих друзей, сократить расходы, а затем уйти в другое место, прежде чем будут замечены долгосрочные последствия. Передовая линия организации, где должны происходить фактические действия новых директив, видит в этом постоянную смену направления. Заговорили о программе месяца и, соответственно, ничего не меняют, и результатов управленческих усилий не будет.

Если это будет продолжаться какое-то время, устойчивых результатов не будет. В этой ситуации, я думаю, одним из возможных решений является долгосрочный контракт на техническое обслуживание. Контракт должен быть основан на правильных принципах и рабочих процессах, потому что, если они не меняются в течение длительного периода времени, ваш подрядчик может помочь устранить явление «непостоянства цели». При хорошем руководстве рабочие процессы и ваши результаты должны постоянно улучшаться. Это могло быть сделано без подрядчика, но не в системе, где новый руководитель завода или менеджер по техническому обслуживанию означает новую программу.

Здоровая конкуренция: Практически все без исключения отделы технического обслуживания никогда не имели настоящей конкуренции. У них есть монополия на большую часть работ на заводе. Подрядчика следует рассматривать как конкурента вашей собственной организации. Пока вы конкурентоспособны, аутсорсинг обслуживания не является приемлемой альтернативой.

Об авторе:

Кристер Идхаммар - президент IDCON Inc., консалтинговой фирмы по управлению надежностью и техническим обслуживанием в Роли, штат Северная Каролина, которая специализируется на образовании, обучении и внедрение улучшенных методов управления эксплуатацией, надежностью и техническим обслуживанием. Свяжитесь с Кристером по телефону 800-849-2041 или по электронной почте [email protected] . Консультанты по вопросам надежности и обслуживания - IDCON
www.idcon.com