Нетехническая сторона надежности

Внедрение безупречной надежности (Rx) может стать катализатором эволюционных изменений. Преимущества значительны, а выдающиеся результаты успешных внедрений Rx хорошо задокументированы.

С такими ценными и очевидными выгодами, казалось бы, успех реализации инициативы Rx будет почти гарантирован. IndustryWeek сообщил, что 72 процента из 884 американских компаний, ответивших на его опрос, находились на различных этапах реализации стратегии улучшения, такой как бережливое производство, шесть сигм, полное производственное обслуживание, теория ограничений, Rx или другие. Из этих компаний 75 процентов сообщили, что они не добились значительного прогресса в достижении своих производственных целей мирового класса. Только 2 процента компаний сообщили о достижении производственного статуса мирового класса.

Почему так мало компаний добились более высоких результатов? Причина проста - они часто не в полной мере учитывают нетехнический элемент такой инициативы - человеческий фактор. Компонент с наибольшим разнообразием в любой производственной системе - это «человеческий» компонент, но мы не обращаем внимания на этот аспект, потому что он не технический. Большинство организаций очень хорошо решают технические проблемы, потому что у них есть хорошие решатели проблем с хорошими техническими навыками. Однако, как утверждает Майкл Хаммер в статье Re-Engineering the Corporation :«Технические проблемы - это простые проблемы… мягкое - это твердое». Неспособность управлять «мягкими вещами» - изменениями в культуре организации - приводит к неоптимальным результатам в инициативах по повышению эффективности, которые носят трансформационный характер. Хотя понять причину неудач может быть просто, путь к успеху - нет.

Успешная трансформация Rx включает в себя все элементы управления изменениями и многое другое. На самом деле надежность может быть более сложной задачей, чем большинство инициатив по изменениям. Культуру Соединенных Штатов часто определяют как культуру избытка, и «действенный И действенный» не так важен в душе американских рабочих, рожденных и выросших, как во многих странах мира. В США мы часто крестимся и воспитываемся в организациях, которые превыше всего ценят традиции, правила, эффективность и поддержание статус-кво. Речь идет об использовании контроля для минимизации риска. Очень сильная командно-административная среда создает культуру зависимости от сотрудников, которые ждут, чтобы им сказали, что делать.

С самого начала мы узнаем, что некоторые вещи «такие, какие они есть, просто потому, что они стали такими», что иногда противоречит логике. Мы часто начинаем свою карьеру с вопросов об этих бросающих вызов логике. Мы можем даже попытаться изменить их, но обнаружим, что они слишком глубоко укоренились в организационной культуре. Мы узнаем, что соблюдение традиций вознаграждается, а ставить под сомнение этот процесс не рекомендуется. Итак, как вы мотивируете сотрудников, которые внушают, что они придерживаются того, «что здесь все устроено так», искать лучший способ делать что-то? В значительной степени это происходит за счет применения разумных принципов управления изменениями. Rx должен учитывать существующую культуру организации, прежде чем она сможет работать над ее изменением. Первым шагом в этом процессе является рассмотрение существующих систем, структур и стилей лидерства, которые поддерживают сохранение статус-кво. Используя эти рычаги, вы можете начать преобразовывать свою организацию в организацию, которая живет, спит и дышит эффективностью И эффективностью.

Три фактора уменьшения вариативности
Внедрение Rx включает в себя реинжиниринг процессов - устранение работы, не добавляющей ценности, - наряду с интеграцией и стандартизацией процессов через функциональные границы. Эту техническую задачу можно легко решить с помощью интеллекта и упорного труда.

Однако более серьезной проблемой является уменьшение количества вариаций процесса со стороны людей, отвечающих за выполнение новых процессов. Например, в большинстве организаций производительность различается от человека к человеку и от смены к смене. Сосредоточение внимания на производительности процесса стремится уменьшить амплитуду и частоту изменения процесса.

Методологии «Шесть сигм» помогают снизить вариацию до 0,1, то есть выполнение в пределах допуска в 99,9% случаев. Обычно в нашей системе наиболее изменчивым компонентом является человек. Уровень вариации человеческой деятельности на уровне шести сигм редко достигается в течение продолжительных и устойчивых периодов. Лучшее, что может быть достигнуто и поддержано человеческим поведением, - это три сигмы, то есть поддержание стандартов производительности более 95 процентов времени. Есть три фактора, которые могут помочь достичь этого стандарта:отбор, обучение и лидерство.

1. Выбор. В процессе отбора ищите людей с правильным мировоззрением. Позитивный настрой приведет к стремлению к успеху. Там, где вы не можете отсеивать и выбирать людей с правильным отношением, ваша организация должна работать над тем, чтобы добиться правильного отношения. Это сложнее и потребует больше времени, но этого можно добиться с помощью разумного и последовательного руководства, которое требует времени для решения человеческих потребностей и проблем, возникающих в сложных, динамичных условиях. Слишком часто управленческий подход к эффективности используется в попытке сэкономить время и деньги. В конечном итоге затрачивается больше усилий, поскольку все больше и больше проблем с производительностью человека возникает из-за неудовлетворенных потребностей и множества факторов, толкающих людей сразу в нескольких направлениях.

В любой организации есть те, кто с готовностью осознает необходимость изменений и быстро поймет концепцию Rx. Они осознают преимущества для организации и для себя. Эти люди лучше всего подходят для команд внедрения. Легко определить людей с правильным отношением. Если вам нужно выбрать между высококвалифицированным специалистом с уступчивым отношением к делу и менее квалифицированным, приверженным инициативе изменений, выберите в первую очередь отношение. У людей с правильным отношением будет энергия, чтобы учиться и стремиться к успеху.

2. Обучение. После того, как вы выберете правильных людей для реализации, дайте им знания, навыки и умения, необходимые для успеха. Обучение достигает этого двумя способами. Во-первых, это дает члену группы техническую возможность вносить изменения в процесс и внедрять необходимые меры производительности, которые позволят повысить надежность оборудования. Во-вторых, он предоставляет новые знания и понимание того, как лучше работать, чтобы изменения в передовой практике были более легко приняты.

Лучше всего изменить точки зрения или парадигмы через обучение и образование. Парадигма формируется из нашего прошлого, опыта и информации. Информация - это одна из переменных, которую мы можем контролировать в краткосрочной перспективе. Используя модель изменений Стивена Кови «увидеть-сделать-получить», стремитесь изменить результаты (получить), изменив поведение людей (сделать). Самый эффективный способ изменить поведение - это изменить то, как люди воспринимают мир (см.). Чтобы изменить то, как кто-то видит мир, требуется новая информация, которая актуальна и применима к ситуации. Повышение осведомленности может изменить поведение, определяющее культуру.

3. Лидерство. Лидерство - самый важный фактор, помогающий уменьшить различия в производительности человека в организационных системах. Хороший лидер влияет на других для достижения их целей и задач организации. Вот где организации часто терпят неудачу, пытаясь достичь Rx. Этот недостаток лучше всего можно объяснить с точки зрения эффективности по сравнению с эффективностью. С точки зрения человеческого поведения абсолютно необходимо действовать эффективно. Руководители должны найти время, чтобы общаться, чтобы ожидания были ясны, а эмоциональные и политические потребности команды удовлетворялись.

В этом и заключается дихотомия. Большинство руководителей назначаются на руководящие должности на основе хороших технических навыков, которые легко измерить по достижению определенных производственных целей. По-настоящему хорошие специалисты по решению проблем переходят на более ответственные должности. Хороший специалист по решению проблем эффективен, он пытается получить результаты с минимальным влиянием на организацию. Имея дело с человеческим компонентом нашей системы, мы стремимся быть эффективными - работать в рациональной сфере. Людям говорят делать что-то просто потому, что это имеет смысл и приведет к положительному результату.

Эти хорошие специалисты по решению проблем используют наиболее эффективные средства связи, такие как электронная почта и веб-сайты, предполагая, что каждый не только читает информацию, но и понимает ее, принимает ее и стремится к достижению желаемого результата. Часто это не так. Часто бывает разное понимание того, что организация пытается сделать, или вообще отсутствует понимание. Результат - широкий разброс в понимании и ожиданиях.

Есть две другие области, которыми лидеры также должны управлять - аффективная (эмоциональная) область и политическая область. Эмоциональный аспект - это то, чем часто пренебрегают. Люди не сдерживают свои эмоции у дверей, когда приходят на работу. «Что в этом для меня?» Не всегда очевидно или логично. Потребности людей варьируются от задачи к задаче и от ситуации к ситуации. Если эти потребности не будут удовлетворены, произойдут колебания в производительности. Необходимо также обратить внимание на политический аспект изменений. Люди хотят знать, чего от них ждут и чего они могут ожидать от своих лидеров. Им необходимо осознать новые роли, полномочия и ответственность, а также понять свое место.

Природа нетехнической стороны
Большинство организаций построены с использованием функциональных разрозненных структур, каждая со своим набором целей, стимулов и мер. Процессы фрагментированы и скрыты внутри каждого бункера для управления владельцем бункера. Каждый разрозненный менеджер стремится к достижению своих целей и часто работает с перекрестными целями с другими разрозненными подразделениями, что приводит к субоптимизации работы организации в целом.

По словам У. Эдвардса Деминга, «каждая организация идеально спроектирована для получения желаемых результатов», и «если у вас проблемы с производительностью, вините систему, а не людей». Чтобы добиться значительных улучшений производительности, изменения в «системе» сосредоточены на реинжиниринге процессов и интеграции процессов - устранении не добавляющих добавленную стоимость шагов в потоке, интеграции процессов через функциональные границы и разработке усиливающих структур и систем для поддержки «делающих вещей». иначе." Это радикальное изменение в организации лучше всего можно определить как битву «горизонталей» (процессов) против «вертикалей» (разрозненности).

Rx фокусируется на процессе и, следовательно, носит трансформирующий характер. Он реинжиниринг и интегрирует процессы через множество функциональных границ и форсирует изменения в организационной культуре.

Внедрение программы обеспечения надежности меняет процессы контроля работы, управления материальными потоками, проектирования надежности, повышения операционной эффективности, а также планирования и составления графиков. Эти процессы имеют межфункциональные границы и требуют радикальных изменений взглядов и поведения для создания дисциплинированных процессов. Это серьезная проблема для организации с устаревшими системами, укрепляющими старые модели поведения. Проблемы, возникающие в результате такого рода инициатив, всегда связаны с организацией, людьми и изменениями. В этом заключается нетехническая проблема реализации Rx.

Организация должна стремиться к переходу от культуры, в которой операционная деятельность запускает машины, а техническое обслуживание исправляет их, когда они ломаются, к культуре, в которой техническое обслуживание и операции работают вместе, чтобы гарантировать, что машины работают, когда это необходимо.

Поскольку он стремится изменить культуру организации в отношении множества функций, внедрение Rx должно позиционироваться как бизнес-инициатива с компонентом обслуживания. Это требует активного участия и поддержки со стороны всей организации, особенно операций. Слишком часто его рассматривают как проект технического обслуживания, направленный на устранение слабых мест в сфере технического обслуживания, и передают его в ведение технического обслуживания для управления. Такой подход не позиционирует Rx как трансформационную инициативу. Когда реализация Rx передается на обслуживание, это может восприниматься остальной частью организации как имеющее второстепенное значение, что снижает вероятность успешного внедрения.

Перестройка и интеграция процессов обслуживания через функциональные границы, требующие от производства соблюдения новых стандартов, должны осуществляться с верхних уровней организации и включать участие в эксплуатации. Реинжиниринг процессов - это радикальное изменение, в результате которого процессы становятся видимыми и стандартизированными; расширение рабочих мест; переход власти на передовую; и растворение организационных границ. Крайне важно обеспечить участие всей организации, чтобы избежать огромного разнообразия процессов, поскольку люди сопротивляются изменениям.

Суть проблемы заключается не в переоснащении технической стороны, а в преодолении организационных, эмоциональных и политических препятствий, которые вызывают сопротивление изменениям. Реконструкция требует радикальных изменений в процессе. Производительность процесса - это результат; Rx - это инструмент. Техническая сторона реинжиниринга и определения ключевых показателей эффективности проще, чем нетехническая задача - изменить поведение всей организации.

Три самых распространенных ошибки
Три наиболее распространенных ошибки среди организаций, пытающихся реализовать инициативы по трансформационному повышению производительности, - это отсутствие заинтересованности в руководстве, недостаточная коммуникация и конкурирующие инициативы. Чистый эффект - невозможность добиться реальных успехов и замена новой программой. Rx становится последним «ароматом месяца».

1. Отстраненное лидерство. Отстраненное руководство делегирует инициативу по производительности подчиненным. Обычно это происходит потому, что лидеры считают, что они слишком заняты. Крайне важно, чтобы руководство демонстрировало приверженность проекту, а не просто поддержку. Убежденному лидеру нужно время, чтобы участвовать и доводить до сведения участников и организации важность инициативы изменений. Слишком часто руководство пытается действовать эффективно и дает возможность своим целевым группам внести необходимые изменения. В результате руководство посылает организации закодированные сигналы о том, что изменение для них не так важно. Если бы это была важная стратегическая бизнес-инициатива, которая преобразила бы организацию, они бы, безусловно, действовали по-другому. Если руководство считает, что это неважно, то оно становится второстепенным по сравнению с теми, кто отвечает за реализацию инициативы, и они будут относиться к ней соответствующим образом.

Разобщенная команда лидеров теряет связь с природой препятствий, с которыми сталкиваются их команды, и им трудно понять рекомендации по изменениям от целевых групп. Rx использует процессы передовой практики, которые могут или не могут быть усвоены руководящей командой, если они не принимают активного участия. Обычно это приводит к задержкам в принятии решений и замедлению темпов реализации программы.

Кроме того, целевые группы создают параллельную организацию в рамках существующей унаследованной организации. Пилотная область выбрана, потому что легче контролировать все переменные, необходимые для бета-тестирования процессов и показателей, их стабилизации и демонстрации преимуществ. Во время внедрения новых процессов в пилотной области целевые группы всегда подвергаются давлению и давлению со стороны средств управления унаследованной организации и сталкиваются с многочисленными конкурирующими требованиями.

Это может иметь существенное влияние на успех и требует осведомленности со стороны руководства, чтобы оно могло ослабить влияние унаследованной организации и позволить целевым группам стабилизировать новые процессы обеспечения надежности и получить преимущества, необходимые для объявления успеха. Если руководство не задействовано, члены команды испытывают сильное разочарование, поскольку они реагируют на силы старой системы, пытаясь создать новую, параллельную организацию. По мере того как задержки продолжаются, импульс теряется, и приверженность команды уменьшается до уныния. В связи с остановкой парусов и появлением новых инициатив на горизонте текущие усилия теряют актуальность, и отсутствие заинтересованности в руководстве становится еще одним фактором, способствующим развитию синдрома «аромата месяца».

2. Недостаточное общение. Наиболее важным аспектом нетехнической стороны реализации инициативы Rx является предоставление информации о том, почему организация берет на себя проект:как будет выглядеть изменение, как повышение надежности повлияет на каждого человека, что ожидается от всех и что они следует ожидать от руководства организации.

Обычно специалисты по решению технических проблем недооценивают ценность передачи информации для организации. Тенденция состоит в том, чтобы ждать, пока не будет успеха, и пока не появятся ключевые показатели эффективности, показывающие улучшения и доходность, подтверждающие экономическое обоснование. Это слишком поздно для процесса реинжиниринга. При отсутствии информации нетерпение и неудовлетворенность растут, а импульс может быть утерян.

Необходимо управлять ожиданиями как старших менеджеров, так и рядовых сотрудников, чтобы поддерживать динамику и наращивать критическую массу. Самый эффективный метод для этого - регулярно предоставлять информацию, которая отвечает на четыре вопроса в первом абзаце, а также предоставлять информацию о статусе проекта - что фокус-группы достигли на этой неделе и планируют заняться на следующей неделе - другими словами. , статус проекта и прогресс в достижении контрольной точки. Выгоды от реинжиниринга не будут реализованы до тех пор, пока процессы не будут использованы и не стабилизированы. Кроме того, преимущества процесса и общая эффективность оборудования ограничены только пилотной областью, и полная отдача от бизнес-модели не будет реализована до тех пор, пока процессы не будут масштабированы на всю организацию. Ждать этого момента в проекте Rx для передачи статуса уже слишком поздно.

3. Конкурирующие инициативы. Все другие инициативы по повышению производительности могут быть построены на основе Rx. Невозможно добиться каких-либо других улучшений производительности процесса, если машины ненадежны. Соответственно, Rx-инициатива - это стратегическая бизнес-инициатива, которая трансформирует организацию, особенно культуру. Проект часто конкурирует за внимание руководства и ресурсы с другими инициативами по повышению производительности и любимыми проектами в организации.

Команда лидеров должна объединить и согласовать эти инициативы. Там, где это невозможно, исполнительные спонсоры должны установить приоритеты и устранить препятствия на пути к созданию основ надежности. Слишком часто руководству не удается установить приоритеты, организация пытается реализовать все инициативы сразу, но ни одна из них не достигает успеха.

«Запуск» в пилотной зоне сталкивается с уникальной проблемой работы в качестве параллельной организации. Он должен преодолеть проблему внедрения новых процессов и систем на небольшой территории, окруженной унаследованными процессами и системами. Унаследованная организация будет задействовать ресурсы, реализующие пилотный проект, поскольку их просят реагировать на аварийные ситуации и другие приоритеты, установленные унаследованными организационными функциями. Команда лидеров часто должна действовать как заслонка между унаследованной организацией и пилотной реализацией.

Шесть ключевых тактических ответов

1. Позиционируйте Rx как стратегическую бизнес-инициативу, которая преобразит организацию. Такой подход должен объединить всех функциональных менеджеров как движущие силы успеха. Отнесение внедрения к обслуживанию только посылает сигнал, что это проект обслуживания, и остальная часть организации будет сопротивляться реинжинирингу процессов.
   
   
2. Обеспечьте сильное, страстное и преданное руководство. Выделите ресурсы и устраните препятствия, которые неизбежно возникают по мере реинжиниринга процессов и их интеграции за пределы организационных границ.
   
   
3. Обеспечьте надежное управление проектами. Внедрение Rx эквивалентно проекту капитального ремонта и требует соответствующего обращения. Это требует умения владеть методологией управления проектами, изложенной Институтом управления проектами в Своде знаний руководителя проекта, особенно в областях коммуникации, управления рисками и управления заработанной стоимостью.
   
   
4. Обеспечьте тесную коммуникацию на протяжении всего проекта. Самая фундаментальная стратегия управления изменениями - поддерживать поток информации. Сообщите как о статусе проекта, так и о статусе получаемых выгод. Объясните «почему», «что», «влияние» и «ожидания». Предвидеть потребности, готовить и предоставлять информацию соответственно для управления ожиданиями на всех уровнях организации. Отсутствие информации порождает нетерпение и неправильные представления, которые могут существенно помешать успеху проекта.
   
   
5. Обеспечьте соответствующее обучение, чтобы обеспечить знания, навыки и способности для выполнения реинжиниринга. Избегайте стремления быть «эффективным» и сокращайте время на тренировки. С другой стороны, убедитесь, что обучение хорошего качества, оно повышает ценность и дает желаемые результаты.
   
   
6. Не стоит недооценивать человеческую сторону уравнения. Нетехнические проблемы - это сложные задачи. Будьте готовы к проблемам организации, людей и изменений, которые неизбежно возникают при внедрении Rx.

Резюме
Большинство организаций сегодня - это функциональные организации, в различных функциях которых скрыты фрагментированные процессы. Улучшения производительности, такие как Rx, предлагают кардинальные изменения в производительности, сосредоточив внимание на процессах реинжиниринга и интеграции через функциональные границы. Процессы становятся видимыми и стандартизированными, рабочие места расширяются, организационные границы рушатся, власть переходит на передовую, а информация распространяется. Это глубокое изменение, и оно вызовет глубокое сопротивление изменениям.

Организация должна осознавать природу проблемы, которую пытается решить реинжиниринг Rx, и воспринимать ее как стратегическую бизнес-инициативу, которая преобразует организацию, особенно ее культуру. Для этого требуется сильное, целеустремленное и видимое руководство, коммуникация, выделение ресурсов и устранение барьеров, мешающих успешной реализации.

Чтобы сохранить изменения, необходимо создать новые системы, которые будут стимулировать новый способ ведения бизнеса и препятствовать возвращению к старым способам ведения бизнеса. Необходимо систематически демонтировать старую, унаследованную организацию и системы.

Действительно сложные проблемы, возникающие при реинжиниринге Rx, связаны с организациями, людьми и трансформационными изменениями. Решение нетехнических проблем приведет к соблюдению технологического процесса, более высокому уровню надежности оборудования и общему совершенству производства.

Об авторе:
Майк Арони имеет ученую степень в области организационной психологии, образования взрослых и бизнес-администрирования, а также является главным консультантом компании Life Cycle Engineering, специализирующейся на управлении изменениями, реинжиниринге бизнес-процессов, контроле работы и внедрении систем управления информацией. Майк руководил крупной реорганизацией бизнес-процессов в поддержку внедрения планирования ресурсов предприятия с использованием приложений People Soft, Lawson и SAP для двух глобальных организаций с 21 000 и 36 000 конечными пользователями. Подход Майка к управлению изменениями привел к значительным изменениям в корпоративной культуре, которые способствуют повышению производительности за счет интеграции процессов Reliability Excellence. Эти стратегии включают обучение, общение, систему показателей эффективности, мероприятия по быстрому совершенствованию, коучинг и наставничество по лидерству, а также реорганизацию организации. Он присоединился к Life Cycle Engineering в 2000 году в качестве заместителя директора и главного консультанта. Для получения дополнительной информации посетите сайт www.LCE.com или позвоните по телефону 843-744-7110.