7 Ошибки при управлении техническим обслуживанием, которых следует избегать

Существует множество парадигм и легенд, связанных с управлением техническим обслуживанием на предприятиях. Часто известно, что легенды не соответствуют действительности, но люди живут с ними, потому что это политически корректно или просто удобно.

Чтобы добиться успеха в повышении надежности оборудования и управлении техническим обслуживанием, заводы должны разрушить легенды и ошибки, существующие в их организациях. Некоторые ошибки будут рассмотрены в этой статье. Вы можете обнаружить, что они слишком близки к описанию того, как работает ваша установка.

1. Необходимо быстро сократить расходы на техническое обслуживание

Растения должны снизить затраты на обслуживание. Но есть много переменных, на которые может повлиять снижение бюджета на техническое обслуживание. Поэтому важно продумать, как будет реализовано сокращение затрат.

Большинство из нас может очень быстро сократить расходы на техническое обслуживание любого завода в мире на 40 процентов. Мы просто избавляемся от некоторых людей и перестаем выполнять определенные работы по техническому обслуживанию. Если у вас есть возможность устроиться на такую ​​работу, не планируйте оставаться там больше года. Последствия краткосрочного управления техническим обслуживанием, скорее всего, будут разрушительными для общей стоимости, а проблемы начнут проявляться через год или два из-за плохого обслуживания активов.

Поручить заводу быстро снизить затраты на техническое обслуживание можно сравнить с просьбой к хоккейной команде увеличить среднее количество голов за игру с двух до четырех без какого-либо наставничества или руководства. Команда, скорее всего, может забить четыре гола за игру, если не учитывать другие переменные. Очевидно, мы хотим, чтобы хоккейная команда побеждала, а не забивала четыре гола за игру.

Существует баланс между забитыми и забитыми голами. Это загадка, почему многие растения не понимают этой простой концепции баланса. Нередко можно увидеть, что организация полностью сосредоточена на затратах, не принимая во внимание общую картину.

Если мы снизим бюджет на техническое обслуживание и не изменим другие аспекты деловой практики, результаты, скорее всего, будут очень плохими.

Изменения в стоимости обслуживания взаимосвязаны с качеством продукции и производительностью. Снижение затрат на техническое обслуживание не приведет к повышению качества и производительности. Но повышение надежности оборудования, скорее всего, приведет к увеличению выпуска и качества продукции. Повышение качества и производительности снизит затраты на техническое обслуживание.

Стоимость технического обслуживания нельзя снизить быстро, поскольку для повышения надежности оборудования требуется время. Повышенная надежность приведет к снижению затрат, но снижение затрат не приведет к повышению надежности.

2. Люди не любят перемен

Я часто слышу, что люди не любят перемен. По моему опыту, люди любят перемены - они просто не хотят, чтобы их изменил кто-то другой. Люди часто очень восприимчивы к изменениям, если они являются частью процесса изменений. Проблема в том, что план улучшения проекта проходит обычную обработку цифр, а об участии людей часто забывают.

Например, люди на заводе обычно могут определить возможности для улучшения планирования и составления графиков, но большинство из нас по своей природе реактивны; мы не хотим работать в соответствии со строгими правилами, такими как планирование и точный график того, что делать через три дня. Улучшение планирования и составления графиков требует изменения культуры вместе с подробными согласованными процессами и процедурами. Несмотря на то, что мы это знаем, предприятия иногда пытаются улучшить планирование, обсуждая за чашкой кофе или, в лучшем случае, отправляя пару планировщиков на двухдневный курс планирования и составления расписания.

Изменения в производстве и эксплуатации часто на 80–90 процентов зависят от технических решений, включая автоматизацию процессов. Инициатива по изменению надежности оборудования и технического обслуживания на 95 процентов зависит от изменения поведения людей. Управление техническим обслуживанием должно решать вопросы вовлечения и принятия, одновременно поощряя несколько энтузиастов в проекте. Успех проекта можно выразить как R =Q x A x E (Результаты =качество действий x принятие изменений x энтузиазм в отношении изменений).

3. Люди - наш главный актив

Если вы работаете в управлении завода или в качестве корпоративного директора, политически корректно сказать, что «люди - наш самый большой актив». Большинство менеджеров согласятся с этим утверждением. Я не согласен. Люди - не самый большой актив компании:правильные люди - самый большой актив компании, а неправильные люди - ее пассив.

Я подтвердил это мнение на недавнем семинаре для группы руководителей и мастеров. Одно из обсуждений началось с вопроса:«Разве это не правда, что, если какая-либо бригада на этом заводе потеряет своих наименее работоспособных людей (примерно от 10 до 20 процентов от общего числа), эта потеря вряд ли будет заметна?» После того, как смех и показания утихли, несколько человек подтвердили, что в любой бригаде всегда было определенное количество людей, которые «никогда не работали честно». Эти люди разрушают моральный дух, а в некоторых случаях даже замедляют работу остальной части команды.

Менеджмент по техническому обслуживанию должен иметь дело с неэффективными людьми. Если у вас хорошие отношения с вашим профсоюзом или сотрудниками, не входящими в профсоюз, они обычно готовы обсуждать эти вопросы. Плохие исполнители для них тоже большая проблема. Верно также и то, что люди не могут быть более эффективными, чем позволяет им система, в которой они работают. Руководство может свести к минимуму потери времени и энергии за счет внедрения надлежащих процессов технического обслуживания и обеспечения надежности.

4. Увеличение количества обслуживающего персонала в смену сокращает время простоя

Если у вас много проблем на заводе, операторы обычно требуют больше людей в смену для устранения поломок. Если на вашем предприятии такая ситуация, вы идете по неправильному пути.

Если у вас множество проблем на вашем предприятии, вам необходимо выяснить причину и устранить источник проблем. Какое решение для вашего завода? Скорее всего, у вас нет времени на устранение всех проблем с оборудованием, обнаруженных в вашем районе, и вы не всегда обнаруживаете проблемы до поломки. Итак, нам нужно больше людей, верно? В краткосрочной перспективе возможно, но не обязательно. Определенно не в долгосрочной перспективе. Вот список возможных проблем:

• Выполняют ли операторы подробный осмотр оборудования? В противном случае убедитесь, что операторы знают, как проверять подшипник, двигатель, муфту, гидравлический двигатель, гидравлическую муфту и т. Д.

• Есть ли у ваших специалистов по техническому обслуживанию подробные списки проверок, снимают ли показания и анализируют ли тенденции, чтобы выявить симптомы на оборудовании?

• Вы пользуетесь услугами своих мастеров, имея для них хорошо спланированную работу? Планируете ли вы работы по техническому обслуживанию в соответствии с производством? Выполняя качественные проверки, мы можем быть уверены, что знаем о большинстве симптомов.

5. Мы не можем мотивировать специалистов по обслуживанию повышать надежность, потому что они зарабатывают больше денег, когда что-то ломается

Специалисты по техническому обслуживанию обычно зарабатывают больше денег, когда что-то ломается. Уловка-22 со стороны руководства технического обслуживания воспринимается как то, что бригады не могут быть мотивированы на повышение надежности и обслуживания, потому что более высокая надежность оборудования сокращает количество сверхурочных.

Однако ответ на вопрос восходит к Ошибке 3. Лишь незначительный процент людей вносит свой вклад не так хорошо, как другие; остальные из нас хотят быть хорошими исполнителями.

Ключевое слово - гордость. Гордость важнее, чем оплата сверхурочной работы. Гордость заставляет относительно низкооплачиваемого морского пехотинца США рисковать своей жизнью в течение нескольких месяцев. Гордость заставляет специалиста по техническому обслуживанию тратить лишний час или два, чтобы выровнять насос с точностью до одной тысячной дюйма, хотя немногие это заметят.

Управление техническим обслуживанием может вызвать гордость за организацию, выработав четкие ожидания в отношении надежности и технического обслуживания, а также обучая и поддерживая людей в достижении этих ожиданий. Например, разработать четкое определение профилактического обслуживания и разработать план действий и инициативы по обучению тому, как улучшить маршруты проверок, смазку, методы очистки, рабочие процедуры, центровку и другие методы профилактического обслуживания.

Поскольку деньги также являются мотиватором, обеспечьте поощрительную оплату за надежность оборудования. Одна из самых быстрых программ профилактического обслуживания, которую мы видели, была на автомобильном заводе в Европе, который предлагал своим бригадам (эксплуатация и техническое обслуживание) бонус на каждый процент, превышающий 97% эффективности линии. Результаты появились в отчетах всего через несколько недель после объявления - фактическое повышение надежности оборудования, вероятно, началось через несколько часов после объявления.

6. Новое компьютерное программное обеспечение повысит надежность и эффективность обслуживания

Нет ничего необычного в том, что обслуживающая организация внедряет новую CMMS в надежде, что это новое компьютерное программное обеспечение повысит надежность предприятия. По правде говоря, новое программное обеспечение может быть большим подспорьем, но это всего лишь инструмент.

Если производительность предприятия улучшается после изменения программного обеспечения, это не само программное обеспечение вносит вклад в большинство улучшений. Улучшения будут синтезом реализации и выполнения улучшенных рабочих процессов, изменений поведения и более качественных данных из программного обеспечения. Тогда возникает очевидный вопрос:«Может ли завод улучшить рабочие процессы, поведение и качество данных с помощью старой КСУП?»

Иногда обновление программного обеспечения для обслуживания становится настолько обременительным, что предприятие игнорирует очевидные основы из-за перегрузки. Например, ведомость материалов для оборудования не всегда актуальна в старой системе, и она не будет актуальной в новой системе, если не будут предприняты усилия по улучшению данных. Распространенный аргумент заключается в том, что обновление ведомости материалов обходится слишком дорого, но мы согласны с тем, что каждый мастер ежедневно тратит значительное количество времени на поиск запчастей.

На некоторых предприятиях обучение сокращено до минимума и часто проводится за несколько месяцев до ввода системы в эксплуатацию. В результате используется в лучшем случае около 30 процентов функциональных возможностей CMMS, и только 30 процентов людей знают, как ее эффективно использовать. В результате система используется на 9 процентов.

Если ваша организация готова внедрить новую CMMS, обязательно обновите спецификацию материалов, стандартные планы работ, нумерацию оборудования и нумерацию активов в старой системе. Также спросите себя, хорошо ли вы планируете и планируете работу сегодня. В противном случае проблема обычно не в программном обеспечении. Люди будут винить программное обеспечение, потому что оно не может ответить, но настоящими проблемами являются отсутствие дисциплины в управлении невыполненными работами, проблемы с расстановкой приоритетов и неспособность операций и обслуживания координировать графики производства и обслуживания.

7. Критичность оборудования определяет частоту проверок

Часто в исследовании анализа критичности можно увидеть частоту проверок основных компонентов завода. Поначалу может показаться разумным основывать частоту проверок на критичности оборудования, но давайте проиллюстрируем заблуждение на примере.

Предположим, мы устанавливаем частоту проверки для очень простого компонента, такого как болт. Предположим, что рассматриваемые болты удерживают механическое уплотнение на насосе. Согласно исследованию критичности, насос и уплотнение очень важны. Частота проверок для получения наивысшего балла критичности часто рекомендуется:одна проверка в смену.

Интуитивно вы замечаете, что нет никакого смысла проверять болт каждую смену. Почему? Потому что частота проверок должна зависеть от того, сколько времени в среднем требуется для выявления отказа в компоненте. Болт в нашем примере не выйдет из строя при переходе от одной смены к другой, если только не произойдет совершенно случайное событие. Наиболее вероятная неисправность заключается в том, что болт откручивается в течение двух-шести месяцев. Поэтому мы должны установить частоту проверок в соответствии с периодом развития отказа (FDP), оценивая FDP, и установить частоту проверок FDP более двух. В нашем примере мы оцениваем FDP в четыре месяца и устанавливаем периодичность проверок в два месяца.

Об авторе:

Торбьорн (Тор) Идхаммар - партнер и вице-президент по вопросам надежности и управления техническим обслуживанием, консультанты IDCON Inc. Его основные обязанности включают обучение и поддержку внедрения для профилактического обслуживания / основного ухода и мониторинга состояния, планирования и составления графиков, управления запасными частями и устранения первопричин. устранение. Он является автором «Стандартов мониторинга состояния» (тома с 1 по 3). Он получил степень бакалавра промышленной инженерии в Государственном университете Северной Каролины и степень магистра машиностроения в Лундском университете (Швеция). Свяжитесь с Tor по телефону 800-849-2041 или по электронной почте [email protected].
Консультанты по управлению надежностью и обслуживанием - IDCON
www.idcon.com