Как организационная резильентность укрепляет цепи поставок и обеспечивает непрерывность бизнеса

Отрасли, самые тяжело пораженные пандемией COVID-19, включали авиалинии, досуг, рестораны, нефть и газ, автозапчасти и оборудование. В ретроспективе многие бы выиграли от фокуса на организационной резильентности — от цепей поставок до корпоративных советов директоров.

Чаще всего причиной неудачи компаний при внедрении стратегий организационной резильентности является нехватка планирования и подготовки, и зависимость от реактивности. Как лидерам цепей поставок и бизнеса успешно внедрить резильентность в свои организации вперед? Почему концепция так часто упускается? И какие типы принятия решений и изменений нужны при построении новых стратегий?

Фокус на росте верхней линии выручки (и, конечно, нижней линии прибыли) всегда важен. В наши дни C-suite заботится еще больше о тройном дне влияния, фокусируясь на экологическом и социальном управлении, корпоративной социальной ответственности и диверситете. Но соответствующий акцент на взрывном росте может натянуть организацию, остановить рост, навредить прибыли и устранить приоритизацию ESG-целей.

По мере роста ожиданий резильентности ключевыми стейкхолдерами, организации должны доказать, что они работают со всем бизнесом для обеспечения стабильной доставки основных внутренних возможностей и компетенций. Директивы из C-suite могут помочь культивировать культуру и мышление резильентности и продемонстрировать, что лидерам понятны требования поведения клиентов и рынка. Без активного вовлечения и поддержки топ-менеджмента организации не могут достичь своих целей резильентности.

Если CEO думают об организационной резильентности как о низкоприоритетной задаче, они не будут подготовлены к будущему. Концепция должна рассматриваться как инструмент, помогающий защитить верхнюю и нижнюю линии, позволяя при этом гибкость и ловкость в постоянно меняющемся рынке.

Бизнесы признают, что пока краткосрочные победы важны, единственный способ выжить и расти после опыт непредвиденных нагрузок — приоритизировать долгосрочную организационную стратегию и планирование. Компании должны готовиться сейчас и непрерывно оставаться фокусированными на предоставлении ресурсов своим людям, процессам, технологиям, системам и структурам, которые позволят им процветать когда все хорошо, но и когда неопределенно.

Построение резильентности внутри рабочей силы компании ключево для адаптации к вызовам впереди. Всегда есть возможность в кризисе, и в такие времена фокус на организационной резильентности может вывести лучшее в компаниях, командах и отдельных лицах, стремящихся достичь коллективных целей.

Как пример «out-of-the-box» мышления, организации, которые серьезно относились к диверситету за годы, поставили себя в преимущество перед конкурентами. Они те, кто уделил время активному созданию диверсифицированных кандидатов из школ, соседств и частей мира, с которыми они не взаимодействовали раньше, построили более глубокое понимание этих пулов кандидатов и исполнили адекватные стратегии внутри этих пулов во время дефицита кандидатов.

То же можно сказать о диверситете базы поставщиков. Компании, посвятившие ресурсы построению пиплайна и программ роста среди диверсифицированных баз поставщиков, были вознаграждены, когда дефициты поставок по рынку оставили многих в суматохе за источением основных товаров.

Необходимость out-of-the-box мышления в цепях поставок и других элементах бизнеса жизненна. Те, кто регулярно изучает и пересматривает свою организационную культуру и структуры с инновационным глазом, построят резильентность и останутся гипер-бдительными в поддержании здоровых бизнес-функций.

Для устойчивости в долгосрочной перспективе и флекса для встречи рынка, бизнесы должны понимать свои сильные и слабые стороны. Это позволяет им адаптироваться к постоянным изменениям. Подготовка, планирование и стратегия в проактивном и постоянно эволюционирующем манере позволяет им умно реагировать на меняющийся ландшафт вокруг них.

Гибкость играет огромную роль в одном из ключевых аспектов устойчивого улучшения: о権限ование членов команды генерировать идеи и внедрять изменения. Лидерам нужно тщательно вести свои команды с сильным фокусом на гибкость, адаптивность, доверие и коммуникацию, чтобы обеспечить, что изменения приживаются и эффективны.

Автоматизация может помочь, особенно с тактическими и транзакционными задачами. Управление рисками, управление изменениями и коммуникации поддаются автоматизации в разной степени. Новые технологии могут помочь держать компании на пути и обеспечить правильную реализацию стратегий организационной резильентности.

Бизнес-лидери, упускающие организационную резильентность, напротив, не дотянут до целей и оставят максимизированный потенциал на столе.

По мере того как организации начинают понимать, где они в своих путях организационной резильентности, и привносят чувство адаптивности в каждый компонент реализации программы и изменений, лидеры могут работать над стабилизацией текущих операций, достижением будущих улучшений и роста, и поддержанием долгосрочного успеха.

Джайдип Сен — главный консультант в Proxima.