Как организационная устойчивость помогает цепочкам поставок

Отрасли, наиболее пострадавшие от пандемии COVID-19, включают авиалинии, развлечения, рестораны, нефть и газ, автозапчасти и оборудование. Оглядываясь назад, можно сказать, что многим было бы полезно сосредоточить внимание на организационной устойчивости, от цепочек поставок до корпоративных залов заседаний.

Чаще всего причиной того, что компании не могут реализовать стратегии организационной устойчивости, является отсутствие планирования и подготовки, а также зависимость от реактивности. Как руководители цепочек поставок и бизнеса могут успешно внедрять устойчивость в свои организации, продвигаясь вперед? Почему этой концепции так часто забывают? И какие типы принятия решений и изменения необходимы при построении новых стратегий?

Сосредоточенность на росте выручки (и, конечно же, чистой прибыли) всегда важна. В наши дни руководство еще больше заботится о тройном воздействии на чистую прибыль, уделяя особое внимание экологическому и социальному управлению, корпоративной социальной ответственности и разнообразию. Но соответствующий акцент на стремительном росте может создать нагрузку на организацию, остановить рост, нанести ущерб прибыли и исключить приоритетность целей ESG.

Поскольку ожидания ключевых заинтересованных сторон в отношении устойчивости продолжают расти, организации должны доказать, что они работают со всем бизнесом, чтобы обеспечить стабильное предоставление основных внутренних возможностей и компетенций. Директивы высшего руководства могут помочь сформировать культуру и образ мышления устойчивости и продемонстрировать, что лидеры понимают потребности клиентов и поведение на рынке. Без активного участия и поддержки высшего руководства организации не смогут достичь своих целей устойчивости.

Если руководители считают устойчивость организации второстепенным приоритетом, они не будут готовы к будущему. Эту концепцию следует рассматривать как инструмент, который помогает защитить верхнюю и нижнюю границы, обеспечивая при этом гибкость и маневренность на постоянно меняющемся рынке.

Компании осознают, что, хотя краткосрочные победы важны, единственный способ выжить и развиваться после неожиданного напряжения - это сделать приоритетными долгосрочную организационную стратегию и планирование. Компании должны готовиться сейчас и постоянно сосредоточиваться на предоставлении ресурсов своим сотрудникам, процессам, технологиям, системам и структурам, которые позволят им процветать, когда дела идут хорошо, но также и когда они не уверены.

Повышение устойчивости персонала компании является ключом к адаптации к предстоящим вызовам. В условиях кризиса всегда есть возможности, и в такие моменты упор на организационную устойчивость может выявить лучшие стороны компаний, команд и отдельных лиц, стремящихся достичь коллективных целей.

Как пример нестандартного мышления, организации, которые серьезно относились к разнообразию на протяжении многих лет, поставили себя в преимущество перед своими конкурентами. Это те, кто потратил время на активное создание разнообразных конвейеров кандидатов из школ, районов и частей мира, с которыми они раньше не взаимодействовали, построили более глубокое понимание этих пулов кандидатов и реализовали соответствующие стратегии в этих пулах во время нехватки кандидатов. .

То же самое можно сказать и о разнообразии базы поставок. Компании, которые выделяли ресурсы на создание конвейеров и программ роста среди различных баз поставщиков, были вознаграждены, когда дефицит предложения на рынке заставил многих изо всех сил пытаться найти товары первой необходимости.

Необходимость нестандартного мышления в цепочках поставок и других элементах бизнеса жизненно важна. Те, кто регулярно изучают и переоценивают свою организационную культуру и структуры с новаторским взглядом, будут повышать устойчивость и сохранять повышенную бдительность в поддержании здоровья бизнес-функций.

Чтобы поддерживать долгосрочную перспективу и гибко соответствовать требованиям рынка, компании должны понимать свои сильные и слабые стороны. Это позволяет им адаптироваться к постоянным изменениям. Активная и постоянно развивающаяся подготовка, планирование и стратегия позволяют им разумно реагировать на меняющийся ландшафт вокруг них.

Гибкость играет огромную роль в одном из ключевых аспектов устойчивого улучшения:дает членам команды возможность генерировать идеи и реализовывать изменения. Лидеры должны тщательно направлять свои команды, уделяя особое внимание гибкости, адаптируемости, доверии и общению, чтобы гарантировать, что изменения сохранятся и будут эффективными.

Автоматизация может помочь, особенно с тактическими и транзакционными задачами. Управление рисками, управление изменениями и коммуникация в разной степени подвержены автоматизации. Новые технологии могут помочь компаниям не сбиться с пути и обеспечить надлежащую реализацию стратегий организационной устойчивости.

Бизнес-лидеры, игнорирующие организационную устойчивость, напротив, не достигнут поставленных целей и оставят на столе максимальный потенциал.

По мере того, как организации начинают понимать, где они находятся на пути к организационной устойчивости, и привносят чувство адаптируемости к каждому компоненту реализации и изменений программы, лидеры могут работать над стабилизацией текущих операций, достижением будущих улучшений и роста, а также поддержанием долгосрочного успеха.

Джайдип Сен - главный консультант Proxima.