Защитите свою цепочку поставок: стратегии против киберпреступности, стихийных бедствий и не только

Беспрецедентная заторженность, растущие фрахтовые тарифы и ограниченная доступность сырья и ключевых потребительских товаров заставили бизнесы в прошлом году думать как проактивно, так и реактивно в управлении рисками. Эффективная программа управления рисками должна быть холística — фокусируясь на выявлении дефицитов в управлении цепочкой поставок — а также развивая стратегии смягчения, которые лучше позиционируют бизнес для предотвращения прерываний сервиса, контроля затрат и поддержания удовлетворенности клиентов. Чтобы лучше подготовить организацию к будущему, важно рефлексировать над событиями прошлого.

Пожалуй, ни одно событие в недавней истории не оказало большего влияния на цепочку поставок, чем пандемия COVID-19. С объемом экспорта более $2 трлн, экспорт Китая нужен большей части развитого мира. В прошлом большинство экспорта Китая приходилось на товары массового потребления низшего ценового сегмента, но недавно Китай занял значительную роль первичного производителя глобальных товаров и сложных электронных и промышленных компонентов. От полупроводников до смол, активных фармацевтических ингредиентов до нефтепродуктов — Китай является критическим узлом в цепочке поставок почти каждого потребительского продукта.

Пандемия COVID-19 повлияла на глобальную цепочку поставок рядом способов, включая:

• Сокращение производственных мощностей за рубежом из-за государственных карантинов оставило многие компоненты в дефиците.
• Мощность зарубежных портов сократилась из-за карантинов и дефицита труда.
• Мощность портов США, уже работавшая на пределе после лет ограниченных инвестиций, стала перегруженной и менее эффективной в перемещении продукта к конечным пунктам назначения.
• Рост потребительского спроса на зарубежное производство — домашнее офисное оборудование, одежду, мебель — еще больше напрягло глобальные линии поставок.

По оценкам Drewry, эти вопросы подняли фрахтовые тарифы и транзитное время более чем на 100% и почти на 50% в годовом исчислении соответственно, затруднив логистическим профессионалам удовлетворение потребностей клиентов. Те компании, у которых логистические профессионалы разработали и внедрили стратегии управления рисками цепочки поставок, вероятно, испытали ограниченное влияние по сравнению с теми, у кого таких процессов не было. Бизнес-лидерам стоит рассмотреть следующие лучшие практики для минимизации нарушений в цепочке поставок:

• Фокус на первичных и вторичных поставщиках, учитывая, какое влияние они могут иметь на способность компании производить продукты.
• Иметь множество поставщиков, желательно в разных географических зонах, как источники критически важного сырья и компонентов.
• Поддерживать увеличенные запасы на руках вместо зависимости от методов «just-in-time».
• Управлять ожиданиями клиентов в отношении графиков доставки.

Кибератаки

И частота, и тяжесть кибератак — особенно атак вымогателей — продолжали расти в прошлом году. Из-за растущего числа сетевых устройств и IT-зависимых процессов атаки вымогателей во многих случаях полностью останавливали операции компаний. Таким образом, атака может иметь значительное влияние по всей цепочке поставок, будь то производственный объект, ставший неработоспособным, или фрахтовая компания, неспособная бронировать новые отгрузки. Возможно, еще более сложно, полное восстановление после кибератаки часто занимает несколько недель, потенциально даже месяцев.

К сожалению, нет ясных и простых решений для искоренения вымогателей и другой киберпреступности, но есть шаги, которые организация может предпринять для смягчения влияния на свою цепочку поставок. Защита цепочки поставок организации от киберугроз начинается с комплексной, корпоративной, третьесторонней программы управления рисками. Важно, чтобы организации действовали исходя из предположения, что поставщики могут стать жертвами кибератак, и устанавливали планы непрерывности бизнеса, адресующие стратегии обработки простоев у ключевых поставщиков, такие как:

• Разработать оценки рисков для поставщиков, определяя, каково может быть операционное и безопасное влияние на организацию, если поставщик станет жертвой кибератаки.
• Обеспечить надлежащую долigence для всех отношений с поставщиками, адресуя требования безопасности, согласованные со стандартами организации и лучшими практиками отрасли. Помимо технических контролов безопасности, особое внимание должно уделяться собственным контролам кибер-устойчивости поставщиков и их процессам управления третьесторонними рисками.
• Мониторить, чтобы верифицировать, что поставщики продолжают поддерживать сильную позицию безопасности. Это может включать периодические аудиты поставщика и инструменты реального времени, дающие инсайты в безопасность интернет-ориентированных сервисов поставщиков.

Организации могут не иметь прямого контроля над кибербезопасностью своих поставщиков. Однако те организации, которые приоритизируют поставщиков с сильными практиками кибербезопасности, одновременно готовясь к худшему сценарию внутри своей компании, могут иметь гораздо более кибер-устойчивую цепочку поставок.

Стихийные бедствия

Хотя природные катаклизмы всегда были угрозой для безопасного прохождения товаров международно, их экономическое влияние на компанию продолжает расти. Это обусловлено несколькими факторами, включая растущую частоту и тяжесть, расширение глобальной цепочки поставок в новые географические регионы с добавленным риском катаклизмов, и все более сложные производственные процессы на базе just-in-time методов, требующие нахождения товаров в правильном месте в правильное время. Это создает растущий риск для бизнес-лидеров и может напрячь даже хорошо подготовленные организации.

Для снижения воздействия экономического ущерба от стихийного бедствия, специалисты по цепочкам поставок должны рассмотреть несколько стратегий смягчения, включая:

• Создать детальную карту критических поставщиков, включающую производителей и сервис-провайдеров, таких как фрахт-форвардеры, для оценки потенциала катаклизматического риска.
• Для выявленных критических зон создать план непрерывности бизнеса, описывающий процесс переключения на другой ресурс в отдельной географической зоне.
• Инвестировать в данные разведывания цепочки поставок и телематику для повышения видимости товаров в транзите, что поможет бизнес-лидерам выявить быстрый и эффективный ответ на катаклизмы по мере их возникновения.

Природные катаклизмы могут испытать устойчивость цепочки поставок организации, а также надежность и производительность систем и защит, которые бизнесы используют для минимизации повседневных рисков. Хотя нельзя полностью устранить риск, связанный со стихийными бедствиями, организация, разработавшая твердую основу идентификации рисков и поддерживающая высокую степень видимости в свою цепочку поставок, будет в преимуществе перед теми, кто не тратит время на подготовку.

Бизнес-лидеры продолжат сталкиваться с вызовами, пока организации сталкиваются с الناشивающим ландшафтом и влиянием на глобальные цепочки поставок. Сильная структура идентификации рисков и стратегия смягчения могут помочь обеспечить, чтобы лидерство было готово принимать обдуманные, основанные на фактах решения в ответ на нарушения по мере их возникновения. Бизнес-лидеры, фокусирующиеся на подготовленности, могут помочь обеспечить, что организации будут и финансово, и операционно устойчивы.

Дрю Фельдман — старший вице-президент и глобальный лидер бизнес-юнита морской страховки в CNA.