Строим более сильные глобальные цепи поставок: стратегии устойчивости

За последние 12–18 месяцев глобальные производители пережили беспрецедентные срывы цепей поставок. Пандемия COVID-19, торговые войны, новые торговые соглашения вроде USMCA, растущие зарплаты в Китае, кража интеллектуальной собственности, проблемы с правами человека и многое другое способствовали смещению спроса, прерыванию линий поставок и замедлению производства, создавая непредсказуемые и неблагоприятные стоимостные динамики. В начале года Fortune сообщило, что 94% Fortune 1000 пережили срывы цепей поставок из-за пандемии.

Эффект домино, от Азии к Европе к Северной Америке, драматически ударил по сорсингу и производству. Китай больше не дефолтная опция для оффшоринга, и важная доля расходов перемещается в страны Юго-Восточной Азии, а также Индию и Мексику. Некоторые компании сорсят оншор. По апрельскому отчету профсервисной фирмы Sikich, 48% промышленного сектора планировали диверсифицировать цепи поставок по разным географическим регионам.

Ни одна отрасль не иммунна. Потребительские и деловые поездки впадло, но оборонные расходы растут. Автозаводы замедлили или остановили производство в ответ на слабнущий спрос. Нефть и газ сталкиваются с медленным восстановлением и значительным долгосрочным давлением цен.

Потребительские товары длительного пользования борются за ответ на новый спрос и адресацию невыполненного бэклога по разным продуктам. Производители промышленного оборудования только начинают переоткрывать заводы.

Есть исключения. Бизнес в медпродуктах, полупроводниках и хай-теке увидел меньше влияния на клиентский спрос, но их зависимость от Китая для сорсинга — потенциальная проблема на горизонте.

В ответ производители вынуждены пересмотреть кратко-, средне- и долгосрочные глобальные стратегии сорсинга и производства. Ниже — шаги для ответа и подготовки цепи поставок к будущим срывам.

Краткосрочно: Реакция на сдвиги рынка

Большинство производителей, понятно, не имели жизнеспособной бэкап-стратегии, когда основные линии поставок были прерваны в Q1 2020. Бэкап-источники были только для исключений; они никогда не проектировались для адресации первичных потребностей поставок. Никто не предвидел событие вроде COVID-19.

На ранних стадиях пандемии много нового продуктового дизайна было полностью остановлено. Дефицит материалов был огромной проблемой. В некоторых случаях это просто было о доставке правильных материалов в правильное место. В марте и апреле диверсифицированный конгломерат перебросил большинство своих продуктовых инженеров и персонала цепи поставок на сорсинг деталей для заказов клиентов. Они по сути бросили свои обычные работы на то время. Это была чрезвычайная мера, необходимая для реакции на срочную потребность.

Другие компании отвечали и продолжают отвечать различными способами, включая:

• Поиск альтернативных глобальных регионов для сорсинга недостающих деталей или дефицитных, когда региональные заводы или логистические маршруты были закрыты;
• Оценку других возможных методов производства для включения поставщиков с разными возможностями в изготовление нужных деталей;
• Классификацию деталей по способу производства для организации коммодити-пакетов для поставщиков с этими производственными возможностями;
• Митигацию дефицитов через дизайн-модификации деталей для включения альтернативных поставщиков с другими методами или материалами;
• Идентификацию эквивалентных заменительных материалов, не требующих дизайн-изменений деталей.

Среднесрочно: Внедрение планов восстановления

Цель каждого производителя — вернуться к полному производству, но им также нужно получить жесткий контроль над затратами и сохранять кэш из-за сниженных выручек от пандемии. Некоторые делают это через:

• Устранение «срывов» цепи поставок путем оценки, квалификации и обеспечения эффективных альтернативных поставщиков;
• Идентификацию ключевой мощности и возможностей, нужных от поставщиков, и поиск новых поставщиков через реверс-аукционы;
• Коллаборацию с международными поставщиками над новыми и более эффективными производственными процессами и стоимостными оценками, проведение удаленных дизайн- и производственных ревью;
• Разработку консистентных методов снижения затрат через идентификацию наиболее стоимоэффективных маршрутов и процессов, флагирование дизайн-проблем, создающих ненужные производственные затраты;
• Выявление других возможностей диверсификации и поддержания рентабельности через повышение эффективности цепи поставок: идентификацию других «рисковых» компонентов, создание пакетов ставок поставщиков с инсайтами по циклическим таймингам и мощности, флагирование компонентов для переговоров по цепи поставок, поиск более стоимоэффективных производственных маршрутов через других поставщиков.

Для одного производителя сельхозтехники объединенная работа по управлению затратами, включающая некоторые из вышеуказанных действий, дала огромную выгоду. Под давлением снижения затрат компания рассматривала закрытие менее рентабельных продуктовых линий. Одна в частности была популярна у клиентов, но вносила очень мало в итоговую линию. Компания была готова закрыть её, если не найдет способ снизить стоимостную структуру. Работая в коллаборации со сторонним вендором, дизайн-команда провела детальный анализ трех конкретных подсистем: привода, гидравлики и шасси. Упражнение раскрыло множественные возможности экономии. Определенные детали могли быть сделаны более стоимоэффективно через другие производственные методы и стандартизацию материалов для лучшего объемного ценообразования. Дополнительно команда выявила изменения сорсинга для дополнительных экономий, определив компоненты, которые могут быть эффективно аутсорсены в более дешевые регионы. В итоге команда нашла детали, хорошие кандидаты для ре-котировки или переговоров. Итого — выявлено per-unit экономия почти $700, более чем достаточно для оправдания продолжения производства и удовлетворенности клиентов.

Долгосрочно: Реинвенция стратегий цепи поставок

Конечная цель каждого глобального производителя — создать цепь поставок с устойчивостью и гибкостью, необходимыми для нейтрализации влияния типов событий, которые мы недавно пережили.

В этом нет ничего простого, но многие компании двигались в этом направлении до COVID-19, хоть и с разной скоростью. Исключительные единицы почти у цели. Ключ к успеху — оптимизация эффективности и принятие новых практик, дающих устойчивость и взаимную выгоду по всей цепи поставок, такие как:

• Принятие новых бизнес-моделей для скорости и продуктивности: облачная коллаборация, нулевые RFQ процессы;
• Получение ранних инсайтов по технологичности на стадии дизайна для митигации производственных сюрпризов;
• Сопоставление компонентов с поставщиками по возможностям и мощности, дизайн специально для закупочной эффективности;
• Включение on-demand стоимостных и производственных инсайтов пока продукты в дизайне, для понимания их влияния на цепь поставок;
• Идентификацию затрат по множественным регионам или поставщикам, проведение fact-based коллаборации и переговоров с поставщиками;
• Ре-дизайн для стоимоэффективности без компромисса дизайн-брифа;
• Коллаборацию с ключевыми поставщиками по design-to-cost и устранение длительных тендерных процессов для ключевых поставщиков.

Некоторые из этих шагов уже обычная практика для ранних адептеров в авто и транспорте. Но с приходом безопасных облачных инструментов коллаборации они доступны большинству производителей. Дизайн-инженеры могут использовать эти инструменты для обмена ранними дизайнами с поставщиками деталей для обсуждения технологичности и затрат. Сорсинг-команды могут прогонять дизайны против виртуальных цифровых заводов, которые автоматически анализируют производственные, сборочные и логистические затраты и дают обратную связь поставщикам, сокращая процессы котировки с недель до дней.

Пока за последние 12–18 месяцев было ряд факторов, давящих на глобальные производственные цепи поставок, COVID-19 стал гулким звонком для всех. Мы все еще видим его влияние, и последствия продолжатся в предвидимом будущем. Способность реагировать на результативные срывы и разгонять производство обратно до «нормальных» уровней уже диктует победителей и проигравших в краткосрочной перспективе. Но конечное конкурентное преимущество будет у тех производителей, которые смогут построить устойчивость и гибкость в свои цепи поставок для выдерживания будущих срывов.

Стефани Ферадей — CEO aPriori, провайдера ПО для цифровой симуляции производства.