Как COVID-19 трансформирует глобальные цепочки поставок: уроки и стратегии

Коронавирус не стоит принимать на лёгкую вес. К середине февраля количество случаев по всему миру выросло до более чем 64 000 глобально, 63 000 из которых в Китае, с числом смертей почти 1400 и растущим.

Человеческая трагедия распространяющегося заболевания, которое потенциально фатально, — безусловно, главная забота. Но вирус также оказывает серьезное влияние на глобальную коммерцию, особенно когда речь идёт о логистике перемещения продуктов через различные стадии цепочки поставок.

Дефициты инвентаря готовой продукции записываются по всей линии, отмечает Корай Кёсе, старший директор-аналитик Gartner. Кроме того, есть растущие ограничения на капацитет, необходимый для вывода продукта на рынок, особенно того, который закупается в Китае.

В то же время, поставка сырья накапливается, результатом чего является трёх- до пятикратное снижение цен на мировых рынках. «Они не используются, пока рудники продолжают производить», говорит Кёсе. «И вы не просто выключаете плавки».

Влияние ощущается в конце цепочки поставок тоже, с закрытием ритейл-магазинов в Китае. И пока большинство из этих закрытий временны, они тем не менее влияют на рабочих, чья зарплата уже низка.

Последствия распространяются за пределы Китая. Hyundai закрыл автозавод в Южной Корее из-за дефицита деталей, действие, переливающееся на субсборщиков. Практика just-in-time производства, минимизирующая на-сайте инвентари, только ускорила эффекты на автопромышленных цепочках поставок.

Глобальные производители пережили многие эпидемии, включая вспышку SARS 2003 года, которая поразила почти 8100 человек по всему миру и привела к 774 смертям. (SARS — тяжелый острый респираторный синдром, вызванный коронавирусом.) Но компании не кажутся извлекшими урок об опасности концентрации закупок в одной географической области. (Они также могли быть обучены катастрофами вроде японского землетрясения и цунами и тайских наводнений, оба в 2011.) Вместо этого они продолжили искать экономию масштаба, реализуемую минимизацией числа и локации ключевых поставщиков.

Возможно, этот раз они проснутся. Заботы о затратах «всё ещё валидны», говорит Кёсе, «но есть лучшие альтернативы управлять сложностью в цепочке поставок через диверсификацию источников, создавая среду конкуренции среди поставщиков».

К счастью, концепция глобального управления рисками начинает прижиматься в исполнительных комнатах многих производителей, дистрибьюторов и ритейлеров. Но простое осознание риска недостаточно, говорит Кёсе. Компании, фокусирующиеся исключительно на стоимости ответа и восстановления, просто вызывают «дополнительное горение P&L — это не добавляет никакой ценности».

Кёсе призывает руководителей принять концепцию того, что Gartner называет динамическим управлением рисками. Это включает проактивный подход к предотвращению ущерба от различных видов катастроф, проектируя более гибкую и устойчивую цепочку поставок.

Один способ достичь этой цели — конечно, увеличить число поставщиков в дополнительных географиях. На бумаге такой подход представляет свой набор рисков, включая более высокую стоимость сырья и компонентов, и отсутствие стандартизации среди деталей, сделанных разными поставщиками.

Распределение бизнеса действительно часто приводит к более высоким ценам, хотя дальновидные руководители поймут, что дополнительные первичные расходы всё ещё меньше стоимости суматохи за поставки в случае катастрофы. Но проблема стандартизации решаема, считает Кёсе, применением автоматизации.

«Это то, что инженерия говорила десятилетиями», говорит он. «Автоматизация может помочь вам стандартизировать выход и достичь уровней допуска в приемлемых стандартах».

Будучи способными черпать продукты последовательного качества из более чем одной части мира, производители могут захватить конкурентное преимущество в времена кризиса, говорит Кёсе. «Вы можете быть тем, кто удовлетворяет спрос, пока другие не могут».

Это не вопрос жонглирования вероятностями, добавляет он. «Вы ведёте готовность к событиям, которые придут, и вы будете тем, кто реагирует гибко и с устойчивостью. Это способности, которые можно включить быстро.

«Потом вы откладываетесь назад и смотрите, как это разворачивается», добавляет он. «Доступная доля рынка — самый лёгкий вид для получения».

Почему больше компаний не приняли этот способ мышления? Кёсе предполагает, что виновник — краткосрочное мышление, вызванное давлением на руководителей показывать всё растущие прибыли на квартальной основе.

«CFO не понимают, когда ROI не неминуем», говорит он. «Они не осознают, что динамическое управление рисками — инвестиция с огромным потенциалом вверх. Они думали, они инвестировали в кризис-менеджмент, но это не инвестиция вовсе — это расход».

Кёсе цитирует немецкого полупроводникового производителя Infineon как один пример компании, которая смогла обратиться к альтернативным поставщикам вне Китая, когда коронавирус ударил Ухань. Компания была вознаграждена 15% подъёмом цены акций.

Пойдут ли больше компаний по следу, и примут модель динамического управления рисками? Кёсе предлагает равные дозы пессимизма и оптимизма. С одной стороны, он наблюдает продолжающийся недостаток выравнивания между цепочкой поставок и финансами, вторые из которых «не имеют времени смотреть через двух-трёхлетний горизонт». С другой — он надеется, что компании придут к осознанию долгосрочных выгод более проактивного подхода к риску поставщиков — «чего они используют как вклад в экспоненциальный рост доли рынка».