Уроки от турбулентности цепочки поставок: ключевые выводы для ритейлеров

Посреди глобальной пандемии, и через год после того, как мы пережили начальные сбои цепочки поставок, вызванные ею, блокировка Суэцкого канала в марте нанесла хаос на уже хрупкую глобальную цепочку поставок. Наземление 400-метрового контейнерного судна Ever Given задержало сотни судов на неделю. Результат? беспрецедентные сбои цепочки поставок.

Воздействие было ощущено на уровне конечного потребителя. Это большой дело; год назад клиенты были более понимающими к сбоям и задержкам, вызванным COVID-19. Сегодня 78% американских потребителей в значительной степени ожидают, что ритейлеры решат свои проблемы с доставкой.

Определенные меры предосторожности, если тщательно рассмотрены, могут драматически повлиять на скорость процесса восстановления. По мере того как цепочки поставок начинают раскачиваться снова с ослаблением ограничений COVID-19, ритейлерам следует принять блокировку Суэцкого канала как сигнал тревоги для трех вещей: приоритизировать видимость запасов, оптимизировать ассортимент продуктов и пересмотреть и диверсифицировать свои каналы распределения.

Приоритизация видимости

Давайте глубже погрузимся в то, почему блокировка повлияет на ритейлеров долгосрочно. Товары, которые потребители покупают с полок магазинов, приобретаются через многослойный процесс, который часто начинается за год ранее. Чтобы зайти еще дальше назад, сырье, входящее в изготовление одежды и электроники, часто приходит из Азии и других зарубежных рынков. Оттуда материалы отправляются в Европу и США, где дополнительная работа по добавленной стоимости идет в создание готовых продуктов.

Домино-эффект, вызванный блокировкой канала, замедлил поток товаров. Ритейлеры поняли, что их отсутствие видимости на ранней стадии процесса ограничивало их усилия по оценке уровней запасов и нарушало их способность удовлетворять растущий спрос. В результате ритейлеры толкаются к проактивному установлению видимости с вендорами, чтобы упорядочить информацию о том, где их сырье и работа по добавленной стоимости происходит.

Исторически отношения ритейлеров и вендоров основаны на длинной истории совместной работы. Тем не менее, когда потребности в запасах остаются невыполненными, ритейлеры толкаются к источнику своих продуктов из других рынков, и в результате платят премию за сырье и транспортные расходы. Когда беда возникает, время — роскошь, которой они не могут позволить. Помимо планирования видимости, ритейлеры должны организовать резервных вендоров, и даже резервы к своим резервам, чтобы отрицать более высокую стоимость источников и транспортировки готовых товаров.

Ассортимент продуктов

За прошлый год спрос на продукты одежды выпрямился, оставив многих ритейлеров принять lean-стратегии запасов. В сочетании с блокировкой в марте, этот подход сместил способность брендов гарантировать свои стандартные продукты, не говоря уже о поддержке закупки новых сезонных предметов. В частности, многие столкнулись с трудными решениями о том, какие продукты они могли выставить на своем сайте, и были вынуждены задавать трудные вопросы: наиболее часто, Будет ли этот продукт трудным для источников? После инцидента с Каналом ритейлеры должны были рассмотреть, лучше ли выставить продукт с ограниченным запасом, который быстро распродается, влияя на клиентский опыт, или не делать этого вообще.

Нахождение способов поддержания здорового ассортимента продуктов ключево для ритейлеров, столкнувшихся с кризисом. Если постоянный запас недостижим, и потребители видят «нет в наличии» на сайте ритейлера более чем на несколько дней, долгосрочные последствия на клиентском опыте могут быть огромными. В кризисных сценариях ритейлеры должны быстро поворачивать свою стратегию продажей предметов, которые более универсальны и менее специфичны для бренда. Они также могут принять стратегию «френеми» и работать с конкурентами — вместо оплаты премий за аутсорсинг продуктов, они могут покупать инвентарь у конкурентов для поддержания накладных расходов, рейтингов продавцов и здорового отношения с конечным потребителем.

В этом смысле провайдеры третьесторонней логистики и выполнения могут помочь, собирая компании, которые традиционно могут конкурировать, используя те же каналы выполнения. Кроме того, с более ограниченным ассортиментом продуктов, ритейлеры должны быть более судительными о каналах, где они выбирают выставлять свои продукты, будь то в магазине, на своем сайте или на маркетплейсе. Оценка клиентского спроса и рентабельности с каждым каналом будет ключевой здесь.

Блокировка Суэцкого канала заставила ритейлеров адаптироваться, косвенно поощряя ритейл-ландшафт эволюционировать. Долгосрочные последствия события, вероятно, будут ощущаться до конца этого года, с многими все еще страдающими от краткосрочных последствий.

Ритейлеры, которые проактивно приоритизируют видимость запасов, оптимизируют ассортимент продуктов и пересматривают каналы распределения, могут драматически улучшить свою способность управлять воздействием будущих сбоев на свой бизнес. Внедряя эти три стратегии в операции, ритейлеры могут воспользоваться эффективной логистической стратегией, позволяющей им предвидеть предстоящие проблемы и общаться с клиентами в реальном времени.

Криш Айер — глава отраслевых отношений в ShipStation.