Три ключевых урока от глобального кризиса дефицита чипов

В контрасте с несколькими другими крупными автопроизводителями, включая Ford и General Motors, вынужденными сократить производство в этом году из-за глобального дефицита чипов, Toyota ожидает отгрузить 9,6 млн автомобилей — почти на 6% больше, чем 9,1 млн прошлого года — как прямой результат того, как она управляет своей цепочкой поставок.

Компании продолжат бороться за удовлетворение потребительского спроса из-за новой реальности дефицита компонентов и товаров. Мы предвидим дефицит сырья, включая остатки, стекло, резину, сталь и алюминий, и возможно другие металлы, продолжаться в ближайшем будущем, что означает, что дефицит компонентов, вероятно, ударит любую индустрию.

Что именно могут сделать лидеры цепочки поставок сейчас, чтобы избежать потерь выручки из-за аут-of-stock по мере восстановления экономики и подготовки к праздничному сезону покупок 2021 года?

Эффективное управление запасами и спросом

Ключ к тому, как Toyota эффективно навигировала дефицит полупроводниковых чипов — они очень тесно интегрированы с своей базой поставщиков до Tier 3 и Tier 4. В результате Toyota смогла предвидеть и спланировать предстоящий дефицит полупроводниковых чипов и скачок потребительского спроса, накопив инвентарь критически важных деталей. Лидер цепочки поставок должен задать своей команде несколько критических вопросов: Насколько хороша наша видимость в инвентарь по всему спецификации материалов для продуктов, которые мы производим? Были ли лид-таймы смэплены и подтверждены с поставщиками на краткосрочную и долгосрочную перспективу? Насколько точны наши прогнозы, и думали ли мы об использовании более изощренных концепций, вроде demand sensing, чтобы быть рецептивными к любым изменениям на рынке или в потребительском поведении? Была ли какая-то мысль о включении сентимент-анализа в наши модели спроса? По мере прохождения восстановления экономики и взрыва задержанного спроса, компании, имеющие решения к вышеуказанным проблемам, окажутся опередившими кривую. Теперь необходимо работать с облачным ПО планирования цепочки поставок, чтобы объединить данные в реальном времени о вашей цепочке поставок с динамическим прогнозированием клиентского спроса.

Оценка рисков поставщиков и компонентов

Ни все компоненты, ни все поставщики не созданы равными. Вернитесь к черновику и проведите ABC-анализ для поставщиков и товаров как можно скорее. Спросите себя, особенно для компонентов, попадающих в корзины A и B? Все ли эти компоненты должны приходить от одного поставщика, или я могу закупать у нескольких?

После завершения оценок рисков для всех поставщиков A и B, разработайте планы смягчения для любых потенциальных кризисов, особенно кибератак, экстремальных погодных событий и инфляции цен. В нашем текущем дефиците полупроводников, авто-чипы часто низкомаржинальны и не так прибыльны, как те, что для потребительской электроники. Автосектор составляет всего 3% мощности TSMC, тогда как 48% приходятся на смартфоны, поэтому поставщики всегда будут приоритизировать Apple, Samsung и AMD. Чтобы добавить сложности, авто-чипы следуют разным производственным процессам и имеют разные временные линии производства по сравнению с чипами для потребительской электроники. Как прямой результат чрезмерной зависимости автопроизводителей от TSMC и плохой коммуникации о спросе от автопроизводителей, автоиндустрия потеряет около 110 млрд долларов выручки в 2021 году, что было бы смягчено оценками рисков.

Обеспечение поставок и разработка новых поставщиков

После выявления бутылочных горлышек, разведывайте и обеспечивайте поставки для удовлетворения спроса в краткосрочной перспективе. Спросите себя, насколько моя закупочная команда ловка в поиске и переговорах за поставки? Знает ли она, сколько материалы/компоненты «должны стоить» или мы полагаемся на три котировки? Были ли идентифицированы и квалифицированы альтернативные поставщики?

Консолидация и одиночное источник были драйверами для соскреба затрат в прошлое десятилетие, но прошлый год научил нас жестко, что диверсификация — также потребность часа и будет продолжать быть для предвидимого будущего — с эскалирующим числом кибератак на цепочки поставок, геополитическими проблемами, ростом цен на товары и экстремальными погодными событиями. Инвестирование усилий и денег сейчас в развитие вторичных источников поставки окупится через улучшенную безопасность и ценовые преимущества в будущем.

Пример: разработка Apple нескольких поставщиков mini-LED для обслуживания спроса на новую линию iPad Pro и потенциальные линейки MacBook в будущем. Apple решила развить, инвестировать и заключить контракты с несколькими тайваньскими производителями mini-LED, чтобы обеспечить адекватную поставку на сегодня с мощностью для будущего роста, а также устойчивость и бэкап-опции, если случится трагедия. AMD также недавно переговорила свой контракт с Global Foundries для закрепления минимальной годовой мощности, чтобы не пришлось бороться с другими компаниями за поставки. Еще один умный ход — удаление любых эксклюзивных условий контракта, так что свободно работать с другими литейными в случае скачка спроса.

Три описанных выше урока могут показаться элементарными и даже здравым смыслом, но как показали реальные примеры, эти стратегии игнорировались даже самыми опытными и изощренными глобальными компаниями. Как прямой результат, компании, лидирующие в основах цепочки поставок, теперь могут двигать устойчивый, прибыльный рост.

Ишан Суд — консультант в GEP, провайдере решений закупок и цепочки поставок.