Пять уроков для сотрудников из марсианских миссий

Этот блог - восьмой из ежемесячных серий, представленных вам в рамках инициативы America Works. В рамках цели Национальной сети MEP по поддержке роста малых и средних производственных компаний, эта серия статей посвящена инновационным подходам и раскрытию последних тенденций в развитии производственных кадров.

«Мы выбираем полет на Луну. Мы решили отправиться на Луну в этом десятилетии и заняться другими делами не потому, что это легко, а потому, что это сложно… »

- Президент Джон Ф. Кеннеди, 12 сентября 1962 г.

В сентябре мне посчастливилось побывать на конференции FABTECH в Чикаго, обширной выставке с производственным оборудованием, которое, должно быть, было выставлено на миллиарды долларов:роботы, автоматизация, 3D-принтеры и так далее. Находясь там, я имел честь слушать программный доклад Адама Стельцнера, инженера НАСА, участвовавшего в многочисленных космических миссиях. Адам возглавлял группу входа, спуска и посадки, которая успешно приземлила марсоход Curiosity на поверхность Марса в 2012 году. Чтобы зафиксировать уроки, которые он извлек из этого интенсивного опыта, Адам написал увлекательную книгу под названием The Right Kind of Crazy:Правдивая история командной работы, лидерства и инноваций с высокими ставками . Вот пять уроков, которыми я хотел бы поделиться, частично из его книги, частично из его презентации и полностью из нашей солнечной системы (или, по крайней мере, из усилий по ее исследованию).

1. Смотрите на потенциал своих кандидатов, а не на их прошлое. С самого начала Штельцнер привлек мое внимание не потому, что он особенно гениален (хотя я в этом уверен!), А потому, что он просто кажется таким обычным . Фактически, он едва окончил среднюю школу, провалив множество классов (некоторые дважды!) В своем стремлении к музыкальной славе. К счастью, в общественном колледже он обнаружил страсть к математике и физике. Его зарождающийся интерес к астрономии превратился в дело всей его жизни. Всего за 10 лет он руководил миссией на Марс. Этот стремительный взлет вызывает у любого бизнес-лидера вопрос:смотрите ли вы только на прошлые успехи своих кандидатов, такие как их оценки или ученые степени? Или вместо этого вы смотрите на их потенциал?
2. Установите смелое видение. Большая часть книги Штельцнера посвящена важности создания видения для вашей команды, за которое сможет справиться каждый. «Не бойтесь показаться сумасшедшим», - говорит он, обсуждая растущий творческий потенциал, необходимый для посадки марсоходов на Марс, кульминацией которого стал недавний Skycrane, который использовался для посадки марсохода Perseverance в феврале этого года. И это была лишь небольшая часть общего безумия миссии Perseverance. Не забывайте о беспилотном летательном аппарате Ingenuity, летающем вокруг поверхности Марса, несмотря на то, что плотность атмосферы Марса составляет всего 1,2% от плотности Земли, или о плане по возвращению образцов марсианской поверхности на Землю. Как отметил президент Кеннеди в своей новаторской речи, упомянутой выше, это трудные задачи, требующие «всех наших сил и навыков». Итак, возникает вопрос:какое смелое видение вашей компании мотивирует и заряжает энергией ваших сотрудников?
3. Планируйте в долгосрочной перспективе, но улучшайте в краткосрочной перспективе . Можете ли вы представить себе, как вы планируете сейчас продукт или услугу, которые появятся только в 2028 году? Именно этого и требует успешное долгосрочное планирование. Президент Кеннеди объявил о миссии на Луну в 1962 году, и почти ровно семь лет спустя миссия Аполлона приземлилась на Луну. То же самое и сегодня. На планирование миссии уходит пять лет, а затем два года на то, чтобы определить, была ли эта миссия успешной. Для решения этой проблемы, пишет Штельцнер, «в первую очередь задавать правильные вопросы, а затем внимательно выслушивать ответы - жизненно важно для того, чтобы двигаться в правильном направлении». Также крайне важно стать обучающейся организацией - урок, который НАСА усвоило на горьком опыте в 1999 году, когда две последовательные миссии на Марс превратились в дымящиеся кратеры на поверхности планеты. Как Harvard Business Review подробно описано в этом тематическом исследовании НАСА 2004 года:«Нет оснований полагать, что успех указывает на безупречный процесс, а неудача - результат вопиюще плохой практики». Основываясь на этих выводах, каждый лидер должен спросить себя:что вы делаете, чтобы заранее задать правильные вопросы? И что вы делаете, чтобы извлечь уроки из ответов?
4. Отметьте свою команду. Я помню, как я бросился из своего офиса, чтобы показать своим детям и жене приземление Perseverance в прямом эфире, где мы с восторгом наблюдали за ним в надежде на успешное приземление. Это был захватывающий итог многолетней упорной работы команд НАСА. Когда команда начала праздновать, их энтузиазм был заразительным. Даже мой пятилетний сын начал подпрыгивать и аплодировать. Штельцнер пишет:«Эта великая работа требует, чтобы много людей собралось вместе, - это один из величайших призов, который может предложить жизнь», и приводит несколько забавных анекдотов о том, как его команда штурмовала скучную пресс-конференцию после приземления, выкрикивая название своей команды и превращая ее в скучное занятие. разбор в вечеринку. Когда дело доходит до работы, очень немногие из нас остаются волками-одиночками; даже самые независимые из нас работают хотя бы в одной команде. Что вы делали, чтобы отметить своих сотрудников? Вы сделали из этого большое дело не только внутри, но и снаружи?
5. Пробудите любопытство среди своих коллег. Слишком много компаний руководствуются страхом:страхом потерять долю рынка, расстроить акционеров, выпустить провальный продукт и т. Д. Этот страх ведет к неуверенности и застою; Штельцнер называет эту ситуацию «темной комнатой», которая может парализовать как отдельных людей, так и команды. Чтобы избежать этой сложной ситуации, Штельцнер приветствует любопытство в наших залах заседаний и на видеоконференциях. Почему? Потому что любопытство заложено в наших генах. Прежде чем мы успеем сказать хоть слово, мы задаемся вопросом об окружающем мире, экспериментируем с игрушками и играем со всем, что попадается в наши руки. Когда вы со своей командой, задавайте вопросы, которые пробуждают их любознательность:можем ли мы это сделать? Что мы узнаем, исследуя эту конкретную область? Конечно, это безумие, но правильное ли это безумие?

После глубокого изучения миссий на Марс я был убежден, что лидерский подход, которому Стельцнер усвоил в НАСА, на самом деле может помочь мелким производителям по всей стране. Он оставляет нам важный вопрос для любого бизнес-лидера:куда ваше любопытство приведет вас и вашу компанию дальше?