5 проверенных уроков рабочей силы с марсианских миссий для успеха производства

Этот блог — восьмой в ежемесячной серии, представленной вам инициативой America Works. Как часть цели MEP National Network по поддержке роста малых и средних производственных компаний, эта серия фокусируется на инновационных подходах и раскрытии последних трендов в развитии производственной рабочей силы.

«Мы выбираем идти на Луну. Мы выбираем идти на Луну в этом десятилетии и делать другие вещи, не потому что они легки, а потому что они трудны…»

— Президент Джон Ф. Кеннеди, 12 сентября 1962 года

В сентябре мне посчастливилось посетить конференцию FABTECH в Чикаго, обширную выставку с тем, что должно быть миллиардами долларов производственного оборудования на показе: роботы, автоматизация, 3D-принтеры, что угодно. Там у меня была привилегия послушать ключевую речь Адама Стёлцнера, инженера NASA, вовлеченного в многочисленные космические миссии. Адам возглавлял команду Входа, Спуска и Посадки, которая успешно посадила ровер Curiosity на поверхность Марса в 2012 году. Чтобы захватить уроки, извлеченные через этот интенсивный опыт, Адам написал захватывающую книгу под названием The Right Kind of Crazy: A True Story of Teamwork, Leadership, and High-Stakes Innovation (Правильный вид безумия: Истинная история командной работы, лидерства и инноваций на ставке). Вот пять уроков, которые я хотел бы поделиться, которые приходят частично из его книги, частично из его презентации и полностью из нашей солнечной системы (или по крайней мере усилий по её изучению).

1. Смотрите на потенциал кандидатов, а не на их прошлое. С самого начала Стёлцнер привлек мое внимание не потому, что он особенно гениален (хотя я уверен, что он это!), а потому, что он просто кажется таким обычным. Фактически, он едва окончил среднюю школу, провалив множество классов (некоторые дважды!) в своем стремлении к музыкальной славе. К счастью, когда он попал в комьюнити-колледж, он открыл страсть к математике и физике. Его зарождающийся интерес к астрономии превратился в работу его жизни. Всего за 10 лет он возглавлял миссию на Марс. Этот метеоритный подъем поднимает вопрос любому бизнес-лидеру: Смотрите ли вы только на прошлое выполнение ваших кандидатов, как их оценки или степени? Или вместо этого смотрите на их потенциал?
2. Установите смелую визию. Большая часть книги Стёлцнера фокусируется на важности создания визии для вашей команды, за которую все могут встать. «Не бойтесь казаться безумным», говорит он, обсуждая растущую креативность, необходимую для посадки роверов на Марс, кульминацией в недавнем Skycrane, использованном для посадки ровера Perseverance в прошлом феврале. И это было лишь одной маленькой частью общей безумия миссии Perseverance. Не забывайте о дроне Ingenuity, летящем вокруг марсианской поверхности, несмотря на атмосферу Марса, составляющую всего 1,2% от плотности Земли, или плане возврата марсианских образцов на Землю. Как Президент Кеннеди обозначил в своей передовой речи, упомянутой выше, это трудные задачи, которые берут «лучшее из наших энергий и навыков». Так, вопрос становится: Какая смелая визия у вашей компании, которая мотивирует и заряжает вашу рабочую силу?
3. Планируйте на долгосрочную перспективу, но улучшайте в краткосрочной. Можете ли вы представить планирование сейчас для продукта или услуги, который не дебютирует до 2028 года? Это именно то, что требует успешное долгосрочное планирование. Президент Кеннеди анонсировал лунную миссию в 1962 году, и почти ровно семь лет позже миссия Аполлон приземлилась на Луне. То же верно сегодня. Пяти лет уходит на планирование миссии, затем два года на определение, была ли миссия успехом. Чтобы адресовать этот вызов, Стёлцнер пишет: «Задавание правильных вопросов в первую очередь, затем глубокое слушание ответов, жизненно важно для отправления в правильном направлении». Также критично стать обучающейся организацией, урок, который NASA усвоила тяжелым путем в 1999 году, когда две последовательные марсианские миссии стали дымящимися кратерами на поверхности планеты. Как Harvard Business Review подробно описал в этом кейс-стади NASA 2004 года, «Нет причин верить, что успех указывает на безупречный процесс, в то время как неудача является результатом грубого плохой практики». Основываясь на этих инсайтах, каждый лидер должен спросить себя: Что вы делаете, чтобы задать правильные вопросы вперед? И что вы делаете, чтобы учиться на ответах?
4. Празднуйте свою команду. Я ярко помню, как выбежал из офиса, чтобы показать детям и жене посадку Perseverance в прямом эфире онлайн, где мы с замиранием смотрели в надежде на успешную посадку. Это было захватывающим кульминацией лет тяжелой работы команд NASA. Когда команда начала праздновать, их энтузиазм был заразительным. Даже мой пятилетний сын начал прыгать и визжать. Стёлцнер пишет: «Тот факт, что великая работа требует многих людей, сходящихся вместе, — одна из великих наград, которые жизнь предлагает», и рассказывает забавные анекдоты о том, как его команда штурмовала скучную послепосадочную пресс-конференцию, крича имя своей команды и превращая скучный дебриф в вечеринку. Очень немногие из нас — одинокие волки, когда речь идет о работе; даже самые независимые из нас работают хотя бы в одной команде какого-то рода. Что вы делали, чтобы праздновать своих сотрудников? Сделали ли вы из этого большое дело не только внутренне, но и внешне?
5. Разжигайте любопытство среди коллег. Слишком много компаний управляется страхом: страхом потери доли рынка, расстройства акционеров, запуска неудачного продукта, вы называете. Этот страх ведет к неопределенности и стагнации; Стёлцнер называет эту ситуацию «Темной комнатой», которая может парализовать индивидов и команды. Чтобы избежать этой трудной ситуации, Стёлцнер выступает за приветствование любопытства в наших совещательных залах и видеовстречах. Почему? Потому что любопытство в наших генах. Прежде чем мы когда-либо сможем сказать слово, мы удивляемся миру вокруг нас, экспериментируем с игрушками и играем со всем, что можем получить в руки. Когда вы с вашей командой, задавайте вопросы, разжигающие их любознательность: Могут ли мы это сделать? Чему мы научимся, исследуя эту конкретную область? Конечно, это безумие, но это правильный вид безумия?

После глубокого погружения в марсианские миссии, я был убежден, что подход к лидерству, который Стёлцнер узнал в NASA, может, фактически, помочь малым производителям по всей стране. Он оставляет нам важный вопрос для любого бизнес-лидера: Куда приведет ваше любопытство вас и вашу компанию следующим?