Создание устойчивых цепочек поставок нефти и газа: стратегический дорожный план для посткризисной стабильности

Нефтяные компании выдержали крахи 2008 и 2014–16 годов, но в конечном итоге восстановились. Поэтому неудивительно, что они взяли за тот же плейбук — сокращение операционных расходов и капитальных инвестиций, масштабирование операций и поглощение мелких операторов — для ответа на коронавирусный кризис этого года. Однако, несмотря на решительные действия, только во втором квартале 18 американских производителей обанкротились. Ожидается больше, потому что на этот раз всё иначе.

На этот раз производители нефти сталкиваются не только с калечащим сочетанием сниженного спроса, нефтяных войн, перенасыщения и нехватки емкостей для хранения, но и их финансовая способность ответить гораздо более ограничена из-за двух факторов. Во-первых, они не такими прибыльными, как были во время предыдущего краха, с ценой баррел нефти, вероятно, висящей около $40 (вниз от $60 в январе) на предвидимое будущее. Во-вторых, способность отрасли к консолидации ограничена. Американские нефтяные производители уже поглотили мелких, в основном сланцевых производителей во время спада 2014–16 годов, и теперь являются крупными сланцевыми производителями в то время, когда инвесторы сомневаются в прибыльности сланца.

Стокая реальность такова: производители, не сумевшие обеспечить свою краткосрочную выживаемость и одновременно эволюционировать в своем основном бизнесе, либо будут поглощены, либо медленно сворачивают операции, как шахтеры угля. Именно поэтому Marathon Petroleum сейчас продает свою сеть распределения за $21 млрд наличными. А BP инвестирует $10 млрд в возобновляемые источники для ускорения своего долгосрочного перехода к декарбонизации.

Ответ закупок и управления цепочками поставок (PSCM) — использовать кризис для заставления поставщиков снижать цены и снижать стоимость каждой единицы. Проблема в том, что PSCM уже выжала большинство сбережений «dial for dollars» из своей базы поставщиков во время спада 2014–16 годов. Вместо этого, вот четыре новаторские стратегии для значимого и устойчивого влияния:

1. Использование кассовых аукционов в обмен на снижение затрат

Кассовые аукционы доказали свою способность давать точно такую же выгоду, как ранние скидки за оплату от поставщиков в других отраслях, таких как технологии и фарма. Вместо того чтобы просто использовать несколько дней кассового арбитража для скидки по одному инвойсу, PSCM и казначейские группы могут сделать доступным более крупный кассовый пул и аукционировать его поставщикам в обмен на долгосрочные снижения затрат. Кассовые аукционы — недоиспользуемый рычаг, особенно сегодня, когда производители фанатично охраняют свой кэш, но они могут генерировать значительную ценность. Обе стороны выигрывают тем образом, который для них наиболее важен прямо сейчас: производители укрепляют свои финансы в то время, когда инвесторская уверенность на всем временном минимуме, особенно в тех, кто переэкспонирован к сланцу, а поставщики получают кассовую инъекцию, которая может стать разницей между платежеспособностью и банкротством.

2. Репозиционирование запасов

Существует восьмимесячное окно для эффективного репозиционирования запасов до того, как они перестанут быть широко применимыми по всему предприятию. Если запасы не репозиционированы к тому времени, это приводит к значительным списаниям.

Репозиционирование не-углеводородных запасов — выделение запасов там, где есть большая потребность и использование, вместо того чтобы позволять им деградировать на полках в ожидании списания — это must-do. Этот рычаг часто упускается, потому что PSCM неохотно заставляет операции полагаться на более низкий уровень запасов, так как бизнес привык к избыточной доступности. Но репозиционирование снижает затраты на управление запасами, ограничивает избыточные закупки, освобождает так необходимый оборотный капитал и помогает минимизировать повреждающие будущие списания. Во время последнего спада нефтегазовые производители освободили более $100 млн оборотного капитала репозиционированием запасов для высокогоценных не-углеводородных запасов, таких как трубы (OCTG).

Пока идея кажется простой, репозиционирование требует от PSCM маркировки всех капитализированных активов и обновления записей запасов в реальном времени. Затем привлечение операционной команды для обеспечения их buy-in и установки жесткой остановки для всех закупок запасов, пока специалисты оценивают возможности репозиционирования перед разрешением закупок.

3. Пересмотр контрактов капитальных затрат

В хорошие годы нефтегазовые производители имеют более 75% своих расходов, посвященных капекс. Даже в неблагоприятные годы это число может превышать 60%. Траты такого высокого объема капитала — серьезный риск во время спада, потому что это идет с сложными, долгосрочными контрактами, включающими пункты об отмене, гарантии платежей и структуры вознаграждения и индеминификации, требующие тщательного изучения перед добровольным расторжением контракта. Несоблюдение этого приводит к значительным контрактным штрафам или годам дорогого судебного разбирательства.

PSCM должен пересмотреть существующие капекс-контракты на штрафы за отмену и задержки платежей, сопутствующие пункты, затронутые или сработавшие в период задержки, такой как остановка из-за урагана, и карательные или экзорбитантные сборы, связанные с неценностворящей деятельностью. Определить, расторгнуть контракт полностью или отложить его исполнение. Ключевое под-решение — переговоры по контрактам, которые планируется сохранить, но отложить. Этот подход позволяет PSCM предотвратить потенциально сотни миллионов долларов в судебных исках и штрафах и поддержать удержание предпочтительных поставщиков.

4. Не просто автоматизируйте — устраняйте процессы

После кодификации end-to-end бизнес-процессов в 1980-х и 1990-х консалтинговыми фирмами, многие процессы закупок и цепочек поставок стали почти сакральными, и компании делают их просто потому, что так делают крупные компании. Идеальный пример — подпроцесс реквизиция-заказ. Этот процесс в конфликте с нефтегазовыми компаниями, где удаленные работники запрашивают сложные услуги на высокой скорости и объеме. Как остановка бурения операций стоимостью десятки тысяч долларов в час для заполнения формы реквизиции и ожидания одобрения, передачи и подтверждения PO подрывает компанию. Тем не менее, вместо признания этого факта и отказа от реквизиция-заказ, многие нефтяные компании автосоздают реквизиции и заказы при получении инвойса. Это эпицентр потерь. Хуже того, лицензии, обслуживание и персонал, связанные с этими системами, могут стоить до нескольких миллионов долларов ежегодно.

Так что вместо инвестиций в автоматизацию процессов и аутсорсинг, более фундаментальный вопрос, который этот климат позволяет PSCM задать: «должны ли мы делать этот процесс — какую ценность он дает?». Каталогизируйте существующие процессы, чтобы определить, что сохранить, а что устранить. Затем работайте с операциями, чтобы определить, что еще можно предпринять, чего сейчас нет в процессах организации. Например, мало PSCM-организаций активно отслеживают и управляют исполнением ключевых массовых товаров вроде песка, воды, топлива и цемента, но это добавило бы огромную ценность.

Пока нефтяная индустрия с тревогой следит за появляющейся паритетностью обновляемых источников, нефть продолжит играть важную роль в глобальной экономике еще полвека, хотя может никогда снова не взлететь к вершинам прошлого. Если лидеры цепочек поставок и закупок отвергнут традиционный плейбук сокращения затрат из цепочки поставок в пользу четырех стратегий, описанных выше, они укрепят свое предприятие в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Патрик Хойер — директор консалтинга по нефти и газу, Эннио Сенезе — исполнительный советник в GEP.