Шесть проверенных стратегий цепочки поставок для нефти и газа в условиях COVID-19

Нефтегазовые компании работают в динамичных и сложных средах, что приводит к постоянным вызовам, связанным с управлением поставки и спроса. Теперь, когда цены на нефть на исторических минимумах, а сбои вызваны вспышкой COVID-19, пришло время оценить стратегии цепочки поставок и закупок, методы снабжения и затраты.

Пандемии, такие как COVID-19, создают значительные сбои в потоке нефтегазового оборудования и запчастей, включая клапаны, турбины и компрессоры. Текущий кризис — сигнал для топ-менеджеров разработать новые бизнес-стратегии в будущих дизайнах цепочек поставок.

Многие нефтегазовые компании по всему миру имеют поставщиков или суб-поставщиков (уровень 2 или 3) в пострадавших регионах, таких как Китай, Италия, Южная Корея и Испания. Решение снабжаться всем из одной географии или страны способствовало текущему сбою. Даже компании, которые не снабжаются напрямую из Китая, могут иметь поставщиков выше по линии, которые это делают. Нефтегазовые компании должны быть проактивными в разработке устойчивости цепочки поставок и риск-интеллекта.

Риск-интеллект поставщиков — это процесс анализа настоящих и будущих закупочных рисков, фокусирующийся на исполнении стратегии рыночного сектора и позволяющий бизнесу лучше предвосхищать изменения во внешнем рынке и реагировать раньше других.

Картирование цепочки поставок — способ смягчения связанных рисков, особенно если компания чрезмерно зависит от одной страны или географии. Процесс включает тщательное понимание поставщиков, включая их глобальные и локальные объекты и субподрядчиков, и компоненты, которые происходят или проходят через каждый из них. Компании, опередившие в картировании, имеют преимущество при сбоях, потому что они могут быстро вывести, как их цепочки поставок, вероятно, будут затронуты в краткосрочной и среднесрочной перспективе. Вооруженные этими знаниями, они имеют необходимое опережающее время для выполнения стратегий избегания и смягчения, таких как альтернативное снабжение, стратегическое распределение запасов и де-бутылнекинг критической цепочки поставок.

Национальные и международные нефтегазовые компании могут улучшить свои практики смягчения рисков цепочки поставок, приняв следующие практические меры:

• Понимание критической цепочки поставок основных категорий затрат, требующая тщательной идентификации затрат и вариантов снабжения по цепочке поставок для каждой категории и определения соответствующих вмешательств, таких как поиск нового поставщика, изменение спецификаций и изменение условий контракта.
• Проведение оценок бутылочных горлышек цепочки поставок, возможно, включающих идентификацию альтернативных поставщиков.
• Создание пользовательских процессов закупок, обеспечивающих лучшую ясность и вовлечение поставщиков на ранней стадии процесса.
• Управление рисками по всему портфелю расходов, выходящее за рамки отдельных проектов или товаров.
• Проактивное управление базой поставщиков, включая выбор соответствующих поставщиков, фокус на согласовании и устойчивости через динамические отношения, и обеспечение того, что владение компанией и ответственность ясны для поставщиков.
• Институционализация возможностей, необходимых для поддержки закупочной и цепочки поставок деятельности.

Переосмысление стратегии цепочки поставок уже началось до текущей пандемии, но для многих компаний COVID-19 ускорит необходимость децентрализованных глобальных цепочек поставок. Улучшенная устойчивость цепочки поставок и коллаборативное управление отношениями с поставщиками — путь вперед для нефтегазовых компаний. Цель — снизить затраты в время низких цен на нефть и сфокусироваться на разведке и добыче самым оптимизированным способом.

Будет интересно увидеть, как нефтегазовые компании могут эффективно управлять своими системами мониторинга поставщиков, пока они стремятся принять лучшие практики цепочек поставок в 2020 году и далее.

Винодкумар Раготхамарао — директор консалтинга по энергетике, широким перспективам и стратегии в IHS Markit EMEA.