Автозакупки: переосмысление консолидации поставщиков для большей ценности

Концепция единственного источника (sole sourcing) столь же стара, как стратегическое закупки. Называйте это консолидацией поставщиков, концентрацией объемов или сокращением пролиферации номенклатуры — конечная цель всегда одна: сократить количество поставщиков на уровне детали и предприятия для достижения затратной эффективности.

Идея, безусловно, хороша, и позволила OEM и поставщикам 1-го уровня выполнять агрессивные целевые показатели затрат и держать цену новых авто низкой. Но что происходит, когда непредвиденные события в сегодняшних переплетенных глобальных цепочках поставок прерывают поставки от этого единственного «консолидированного поставщика»?

Повторяющиеся уроки истории

И снова, и OEM, и поставщики 1-го уровня тряслись от событий: забастовки докеров на Западном побережье, японский цунами и ядерная катастрофа, торговые войны. Но снова и снова давление безжалостного сокращения затрат препятствовало значимым усилиям по диверсификации базы поставщиков.

COVID-19 вновь выносит эту проблему на первый план, и американским OEM и поставщикам 1-го уровня следует снова взглянуть на этот вопрос, чтобы смягчить огромные риски поставок, срывающие производство, наносящие автоконцернам колоссальные издержки и подрывающие акционерную стоимость.

Что может сделать автопром для снижения рисков?

1. Новый мейндсет: жертвовать частью прибыли ради безопасности поставок

Появление мышления, подразумевающего некоторую жертву прибыли в обмен на безопасность поставок через двойных поставщиков, важно рассматривать как часть общей закупочной стратегии. Этот мейндсет должен начинаться в кабинете CEO и исполняться в офисе закупщика.

2. Развитие новых поставщиков в Северной Америке

Эквивалентно важна подстратегия — обязательство развивать новых поставщиков в Северной Америке. Это непросто, так как многие вендоры давно ушли в Азию, оставив мелкие компании, лишенные масштаба для поддержки производственных объемов, не говоря уже об изощренной эффективности, которую требует автопром. Тем не менее, возобновленный фокус на большем внутреннем или полусферном источнике — один из рецептов снижения риска, требующий большего акцента в стратегическом планировании.

3. Формальный фреймворк управления рисками цепочек поставок (SCRM)

Компании должны ускорить разработку формального и регламентированного фреймворка SCRM, контролируемого на высшем уровне для обеспечения подотчетности и объективности. Он должен охватывать политические, регуляторные, экологические, медицинские, этические и социальные риски. Для нашего контекста он должен детектировать риск от чрезмерного единственного источника через интеграцию с ERP и e-procurement системами.

Многие технологии, которые SCRM будет использовать, находятся в зачаточном состоянии. Другие, такие как маркетплейсы и закупочные платформы, достаточно зрелы и расширяют применение для планирования, управления отношениями с поставщиками и глобального торгового управления. Технологии видимости, симуляции и оптимизации поддерживают фреймворк управления рисками, способный выявлять существующих поставщиков для новых возможностей, обнаруживать потенциал сокращения пролиферации номенклатуры и давать раннее предупреждение об возникающих рисках.

Представьте, сколько боли можно было бы избежать, если бы громче звучало предупреждение в январе о бедах, ждавших нас весной.

Заключение

Пришло время переосмыслить консолидацию поставщиков. Автокомпании должны признать, что прибыль и риск цепочки поставок идут рука об руку, и что диверсификация базы поставщиков — один из ключей к обеспечению непрерывности бизнеса для всех участников экосистемы цепочки поставок.

Ракеш Шарма — директор по закупочному’engagement в практике Global Supply Chain Tata Consultancy Services (TCS).