Навигация по вызовам автопромышленной цепочки поставок: стратегии устойчивости

Недавно я решил приобрести новый Ford Bronco. Маркетинговый отдел Ford Motor Company мастерски разжег аппетит к предзаказам автомобиля, сделав запуск притягательным для тысяч потенциальных покупателей. Но смог ли он выполнить исполнение желаний?

В декабре я получил следующее письмо от Ford: «В результате беспрецедентного воздействия пандемии COVID-19 на наших поставщиков, у нас есть обновленные новости о сроках. Хотя мы изначально сообщали, что ваш дилер Ford начнет связываться в декабре 2020 года для планирования консультации по заказу и размещения заказа, этот процесс теперь начнется в середине января 2021 года и продлится до середины марта. Напоминаем, ваш заказ не может быть размещен онлайн; однако вы призываетесь настроить свой Bronco с помощью инструмента Ford.com Build & Price перед консультацией с дилером и сохранить копию для помощи при размещении заказа».

Впоследствии Ford также прояснил своим дилерам, что из-за проблем цепочки поставок:

• Не может оценить дату производства до мая 2021 года.
• Если вы хотели любую из «популярных» конфигураций, вроде двухдверной, более крупного двигателя или пакета «Sasquatch», вам придется ждать дольше.
• Дилеры, вероятно, получат выделение в одну треть до половину количества заказов, которые они уже забронировали на доставку в 2021 году.
• Остаток заказов будет конвертирован в модельный год 2022. (Возможно, с повышением цен 2022 года?)

Пока мой Bronco заказан, у меня нет твердого представления, когда я смогу его получить, так что мое внимание (и аппетит) начало дрейфовать в другую сторону. Это возвратный депозит и, может быть, я найду что-то более интересное перед полным коммитом, но надеюсь, что нет. Я действительно хочу Bronco.

Тем не менее, Ford был очень ясен в своем сообщении: пандемия виновата в любых задержках и, как результат, моем блуждающем потребительском взоре.

Я эмпатизирую с автопроизводителями вроде Ford, учитывая текущее состояние напряженных цепочек поставок, которых многие отрасли сейчас переживают (из которых глобальная пандемия неоспоримый катализатор).

Любой, кто видел спецификацию материалов или взрывной список деталей для автомобиля, знает о тысячах компонентов, суб-сборках и сложной электронике, входящих в современные автомобили. Срыв как для автопроизводителей, так и для их обширной экосистемы поставщиков 1-го и 2-го уровней представляет серьезный вызов, который должен учитывать определенные неоспоримые (допандемийные) условия.

Факт: Автопромышленность собирает некоторые из самых глобально сложных цепочек поставок в современной коммерции.

Факт: Автомобили — многое. Они не только систематизированная транспортная техника, но также рекреационные камеры, укрепленные убежища, компьютеры, стилевые заявления и бытовые приборы.

Каждый из этих аспектов сильно зависит от глобальных цепочек выполнения. Экзогенный шок вроде COVID-19 может сделать крайне трудным реагирование и управление счастьем конечного клиента.

Срывы цепочек поставок метастазируют. Что больше, это не шины или крупномасштабные металлы, а самые крошечные детали, такие как полупроводники, создают самые большие задержки.

Администрация Байдена приказала 100-дневный обзор критических цепочек поставок. Он включает частные компании, поставляющие материалы для чипов, делающих современные автомобили. Но это лишь одно решение множества уязвимостей, которые предприятия по всему миру должны будут идентифицировать и смягчить.

Финансовый риск — не только прерогатива правительства. Клиенты напряженных поставщиков (полупроводников включительно) должны внимательно следить за тем, как эти компании повлияют на их собственные операции. Финансовое ухудшение может вызвать срывы в случае банкротства или дефолта, и ослабление финансовых условий поставщика может заставить его резать углы в качестве производства, методах доставки, процедурах безопасности и киберзащите. Добавьте к этому более долгосрочные вопросы вроде инвестиций в R&D и инициатив экологической устойчивости и управления.

Крупные публичные автопроизводители должны иметь прозрачные и коллаборативные представления о финансовом здоровье своих поставщиков, как локальных, так и международных. Каждое решение поставщика в конечном счете отражается в его финансах. Единственный истинный способ узнать силу этих компаний — дискретно и безопасно получить эту информацию прямо из источника: от самого поставщика.

Современные автопроизводители не имеют легкой жизни. Их цепочки поставок исключительно сложны, и существуют каскадные, циклические и потенциально разрушительные воздействия когда речь идет о задержках, выходящих за пределы потери интереса или даже продаж.

Для руководства компаний:

• Отодвижение общих ожиданий выручки на квартал или два;
• Эффект волны на долгосрочное или среднесрочное планирование и распределение капитала;
• Негативный эффект на прибыль, когда компаниям приходится искать альтернативные источники поставки;
• Более высокие производственные затраты из-за необходимости онбординга новых поставщиков при сохранении качества, и
• Необходимость новой активности по привлечению капитала (такой как размещение облигаций) для инвестиций в производственную мощность.

Для конечного клиента:

• Растущее разочарование из-за продолжающихся задержек;
• Растущие опасения о качестве и возможности того, что автопроизводитель режет углы;
• Мысли об отмене заказа, и
• Результирующая вмятина в краткосрочных продажах, потенциале заработка, ожиданиях акционеров и аналитиков, и цене акций.

Не полностью понимая финансовое здоровье критических поставщиков, бизнесы могут страдать от множества последующих проблем, включая ущерб бренду, уменьшение оборотного капитала и умаление подушек безопасности, необходимых для буферизации против продолжающихся задержек.

Однако существует путь вперед.

Автопроизводители должны внедрить стратегии смягчения рисков по всей глобальной экосистеме поставщиков. Это начинается с сопоставления анализа расходов с финансовым здоровьем и жизнеспособностью как публичных, так и частных поставщиков, как часть общей стратегии риска поставщика.

За этим следует создание профилей рисков для разных бизнес-линий, идентификация и триаж категорий, требующих первоочередного решения, для генерации планов действий, позволяющих бизнесу перейти из реактивного в проактивный (и предиктивный) статус.

Сотрудничество должно быть усилено среди множества функций, включая закупки, комплаенс, маркетинг и даже паблик рилейшнз. Все должны обсуждать предвидимые риски и где они могут построить более сильные отношения с поставщиками.

Автопроизводителям нужны масштабируемые и действенные данные на основе общего языка данных. Предиктивные возможности позволят им воспользоваться новыми рыночными возможностями. Иначе они могут стать субъектом бесконечного парада неблагоприятных событий.

Пит Тантилло — финансовый директор и операционный директор RapidRatings.