Перестроение устойчивых цепочек поставок после COVID-19

Так вы думали, ваша цепочка поставок подготовлена к нарушению? Тогда случился COVID-19.

Годы построения цепочек поставок с эффективностью и затратами как основными драйверами привели к значительным выгодам в росте и рентабельности. Однако результирующий недостаток операционной гибкости и устойчивости привел к неспособности справиться с катастрофическим нарушением, создавшим экзистенциальную угрозу многим компаниям. Организации теперь имеют императив восстановить сломанные операции в краткосрочной перспективе, в то время как передумывают и редизайнят то, что цепочка поставок может выдержать в будущем.

Уроки из нарушения COVID-19

Среди уроков, извлеченных из нарушения COVID-19 — напоминание, что организации планируют так, будто катастрофические нарушения происходят раз в поколение. Оглядываясь назад на последние 20+ лет, мы видим, что такие типы нарушений на самом деле происходят примерно каждые два-три года, и масштаб нарушения не полностью предвиден в контингентном планировании. В результате компании лишены гибкости и устойчивости, необходимых для управления воздействием этого типа разрушительного события.

Нарушение, вызванное COVID-19, уникально в том, что оно одновременно затронуло все элементы глобальной цепочки поставок:

• Спрос. Публичная политика и потребительское поведение создали непредсказуемые потоки спроса. Некоторые продукты пережили поведение накопления, в то время как другие увидели спрос, упавший до доли пред-COVID уровней.
• Поставка. Закрытия создали неопределенность о потоке и стабильности. Область воздействия включает финансовую жизнеспособность поставщиков, ограниченную видимость потока материалов и неизвестный аптайм и планирование поставщиков.
• Основные операции. Производственные объекты переживали прерывистую операцию, низкую мощность, абсентизм и надвигающиеся дефициты капитала, труда и материалов.

Ближняя перспектива: дилемма денежных потоков

В краткосрочной перспективе компании сталкиваются с дилеммой: нужно восстановить операции для движения денег, но нужны деньги для восстановления операций.

COVID-19 не просто создал новые вызовы для организаций; он увеличил существующие вызовы внутри цепочек поставок, требующие внимания. Эти включают:

• Цепочки поставок должны эволюционировать. Доселе большинство основано на инкрементальных компромиссах между затратами и сервисом.
• Цепочки поставок реактивны, негибки и в лучшем случае отзывчивы. По мере роста сервисных требований компании смотрели на драйв эффективности. Это было частично достигнуто за счет снижения гибкости и устойчивости цепочки поставок.
• Цепочки поставок предоставляют услуги так же, как 10 лет назад. Мышление как центр затрат препятствовало принятию сильно нужных инноваций.

Три горизонта для комплексной выживаемости

Мы сейчас три месяца в вариативных состояниях публично-политичных закрытий и открытий. Компании ожидали большую операционную ясность к этой точке. Вместо этого они обнаруживают, что вопросов больше чем ответов. В то же время они чувствуют необходимость переоткрыть бизнес-активности, даже если им не хватает критической информации для руководства этими действиями.

Это вызвавшая среда будет продолжаться в предвидимом будущем. Для адресации этой неопределенности менеджмент может использовать комбинацию краткосрочной отзывчивости и долгосрочного стратегического мышления для построения комплексных планов выживания. Компании должны выровняться на трех горизонтах:

• Restore (Восстановить). Фокус на немедленном переустановлении операций, установке параметров для обеспечения безопасности рабочей силы и минимизации операционного риска, стабилизации баланса между спросом и поставкой, коллаборации с клиентами и поставщиками, и работе над улучшением денежного потока. Это создает немедленное дыхательное пространство для организации.
• Rethink (Передумать). В среднесрочной перспективе оценить возможности цепочек поставок, необходимые для поддержки будущих операций в оптимальном балансе между затратной эффективностью, клиентским сервисом и операционной гибкостью.
• Redesign (Редизайн). В долгосрочной перспективе развить коммерческие и операционные модели, опирающиеся на способности следующего поколения и партнерства.

Ядром этих трех горизонтов является успешный переход от краткосрочных тактических действий к долгосрочным стратегическим инициативам. Компании могут также нуждаться в рассмотрении добавления временных компетенций для адресации немедленных нужд, связанных с мониторингом COVID-19, включая партнерства по тестированию вируса и предиктивное моделирование.

Все компании делают что нужно для восстановления операций, но не все в одной точке на этом пути. Как таковое, «один-размер-подходит-всем» подход не сработает. Во всех случаях, однако, организации должны уметь оценивать состояние операций, включая безопасность поставок, кассовую позицию, возможности сокращения затрат, руководящие принципы здоровья и безопасности сотрудников и требования клиентов. Успех этого усилия покоится на трех ключевых факторах:

1. Способность получить требуемую информацию там, где существуют дефициты или пробелы в знаниях

Оценка операций и установка направления требует информации, которой компании не обладают легко. Во многих ситуациях они полагаются на публичных здравоохраненных официальных лиц, и информация неконсистентна или устарела. Для предоставления лучшей среды для операционного восстановления компании должны вовлечься в мониторинг COVID-19, используя протоколы тестирования и партнерства для построения данные-драйвенного подхода, который позволит им понять здоровье своей рабочей силы, обеспечить безопасность сотрудников и управлять операционным риском из-за закрытий или абсентизма. Компании также должны принимать эпидемиологические модели для понимания нарушения COVID-19 и его риска для операций цепочек поставок.

2. Способность установить направление, координировать действие и двигаться вперед

Компании должны установить ядро группы для управления и говернанса активности. Они должны настроить кросс-функциональные rapid-response или «SWAT» команды, подкрепленные существующими командами планирования продаж и операций, для руководства операционной активностью. Эта команда должна быть поддержана операционными контрольными башнями, активностями процесса S&OP и аналитикой цепочек поставок и производства.

3. Способность работать с большей неопределенностью

Нарушение COVID-19 создало увеличенную среду неопределенности. В ответ организации должны установить способность сценарийного планирования для моделирования краткосрочных и будущих операций. Это позволит им моделировать вероятные сценарии и лучше понимать влияние сегодняшних решений.

В адресации этих областей организации могут инициировать восстановление операций и управлять активностями через неопределенность.

Переосмысление способностей: баланс гибкости, затрат и сервиса

Как организации передумывают способности для поддержки будущих операций, критический элемент будет балансировка гибкости цепочек поставок с затратами и сервисом. Гибкие цепочки поставок позволяют смягчение риска путем предвосхищения и адресации проблем проактивно и быстрой адаптации к нарушениям вроде COVID-19 без значительного увеличения операционных затрат.

Ключевые компоненты этого усилия включают планирование и говернанс для предоставления контроля; производство, поставщика и дистрибутивную гибкость для усиления коллаборации, и видимость для предсказания и разрешения нарушений через действие. Наконец, компании должны принять финансы цепочек поставок и аналитику цепочек поставок, для оптимизации баланса между затратами, сервисом и гибкостью.

Портфельная стратегия и цифровая трансформация

Портфельный стратегический подход жизненно важен как компании редизайнят и революционизируют цепочку поставок. К этому усилию многие инициировали умные цепочки поставок или цифровые инициативы цепочек поставок с вариативными степенями успеха. Им нужно переоценить те усилие для понимания, какие возможности действительно трансформативны и стоят продолжения инвестиций.

С этими действиями организации будут иметь инструменты для адресации немедленных проблем и восстановления операций, в то время как позиционируя себя наилучшим образом для долгосрочного успеха. Они могут строить будущие способности такие как:

• Диверсификация производственного фуутпринта и базы поставщиков и дистрибуции.
• Сценарийный анализ событий цепочек поставок для предоставления дополнительных опций для ответа на потенциальные нарушения.
• Информация и видимость в реальном времени для улучшения времени ответа на прерывания.
• Полная видимость цепочки поставок.
• Общий говернанс, команда и использование контрольной башни для координации ответов и ежедневных операций.

Применение этого подхода произведет немедленные результаты и позиционирует организацию цепочек поставок там, где она должна быть: критический компонент в это время неопределенности и гибкая и проактивная операция для будущего.

Энди Принц — управляющий консультант, Шантон Вилкокс — партнер в PA Consulting.