Почему стандартизированная оценка критична для соответствия поставщиков

Всего несколько коротких месяцев назад, обратно в осени 2019 года, жар вокруг корпоративного управления советов был растущий потребительский тренд к устойчивости и социальной ответственности. Почему толчок? Потому что инвесторы все чаще ищут инвестировать в компании, демонстрирующие поведение, рассматриваемое как этическое и ответственное.

Bloomberg недавно оценил, что $30 триллионов инвестируется в то, что известно как ESG-дружественные фонды. ESG означает экологическое, социальное и управление. Каждый из этих элементов содержит свой собственный список подкатегорий. Они включают количество углерода, которое компания выбрасывает в атмосферу, ее использование воды, инициативы разнообразия сотрудников и вклад в сообщество.

На стороне покупки потребители также требуют продукты от компаний, поддерживающих меры устойчивости и генерирующих меньший углеродный след. Теперь добавьте к этому влияние глобальной пандемии. Все эти опасения начинают находить свой путь в корпоративные лексиконы как требования для их базы поставщиков. Фразы такие как риск базы поставщиков, многоуровневая видимость и непрерывность поставок больше не являются неясными терминами. Они стали частью ежедневного медийного баража «вещей, которые будут другими» после того, как мы восстановимся от вспышки COVID-19.

Для закупочных и цепочки поставок профессионалов, чьи обязанности включают выбор и управление правильными поставщиками, эти новые вопросы переплелись с традиционными мерами. Выбор поставщика вовлекает ряд давно существующих факторов, таких как цена, качество, поддержка и соответствие продукта. Теперь мы добавляем ESG и риск цепочки поставок в меню. Но эти ингредиенты не могут быть рассмотрены отдельно. Критерии снабжения, хотя и широкие, связаны. Мы не можем индивидуально выбирать для продуктовой инновации, качественного этоса, социального характера или программ устойчивости, когда мы покупаем продукт или акцию. Исторически компании знали, как оценивать традиционные меры, но социальные и факторы риска еще не стали естественной частью обсуждения.

Пандемия коронавируса — только самый недавний пример того, как управление рисками цепочки поставок должно быть учтено в закупочных выборах. Несмотря на недавний диалог вокруг снижения нашей зависимости от Китая и сокращения линий поставок, делая их короче и более надежными, члены закупочных команд уже чувствовали давление от клиентов знать, что происходит внутри их цепочек поставок.

По мере того как инструменты искусственного интеллекта и машинного обучения становятся более пролифическими, мгновенный доступ к новостям из любой точки мира о суб-уровне поставщика означает, что мы можем оценить его влияние на продукты. Эти новые возможности дают подъем к более высоким ожиданиям для оценок в реальном времени непрерывности поставок. В долгосрочной перспективе выбор поставщиков с более низкими профилями риска — это вечно эволюционирующее упражнение. Минимум, ежегодный обзор стратегии снабжения должен включать анализ риска. И разработчики новых продуктов должны интегрировать данные риска в свои практики одобрения.

К счастью, новые инструменты изобилуют в этой борьбе за ясность. Программные компании, использующие ИИ и имеющие доступ к огромным базам данных, появились для помощи со статистическим анализом. По стороне ESG, горсть компаний вышли на рынок, которые могут опросить большую базу поставки, затем оценить истинное содержание ее устремлений к устойчивости и этическому поведению. То же верно для риска цепочки поставок. Несколько вендоров связывают данные базы поставки с реальными инцидентами, в то время как другие очищают данные и расширяют охват инсайтов покупателя. Они могут быть полезны командам цепочки поставок, которые не знают, как начать измерять прогресс в любом из этих доменов.

Для многих компаний оценка множественных поставщиков через традиционные меры так же как инерентный риск и ESG факторы — массивное предприятие. По мере того как стратегии снабжения растут более сложными, проблема оценки фактически реализованных программ каждого поставщика растет экспоненциально. Без единого фреймворка закупочные команды не могут справедливо оценить базу поставки, состоящую из сотен если не тысяч поставщиков, каждый из которых мог выбрать свои собственные методы, или может полагаться на человеческий капитал вместо технологии. Пока компании не потребуют, чтобы все их поставщики использовали ту же программную метрику, не может быть стандартного способа сравнения разных выборов поставщиков. Единый фреймворк для оценки этих различных методов позволил бы справедливые оценки и метрики по всей базе поставки.

Объединенный ESG и риск фреймворк может помочь компаниям, только начинающим устанавливать краеугольный камень на основе установленных руководств. С COVID-19, удивительно большой процент компаний не просто был пойман неподготовленным к сложностям многоуровневых цепочек поставок, но и к организации сети внутренних и внешних стейкхолдеров. Также типичная производительность ESG базы поставки не единственно определена и стандартизирована.

Это требует перекрестного лидерства и обязательства отвечать желанию конечных рынков по риск-смягченным и ESG-образцовым поставщикам. Продажи и маркетинг имеют ответственность лицезреть клиентов и доставлять наиболее выгодное сообщение компании. Члены корпоративной команды соответствия отчитываются о статусе, но не являются драйверами реализации. Цепочка поставок должна была создать операционную программу риска и соответствия с нуля. Консолидация вокруг единого фреймворка дала бы каждому стейкхолдеру согласованный результат.

Закон о чистой пище и лекарствах 1906 года был первым законом защиты потребителей, запрещающим неправильную маркировку продуктов и повышающим стандарты по пищевым и фармацевтическим отраслям. Сейчас, 114 лет спустя, мы считаем естественным проверять этикетки перед покупкой еды, которую потребляют наши семьи. Пришло время сделать то же самое с другими элементами нашей экономики с уважением к ESG и управлению рисками. Нам нужно понимать, как наши поставщики управляют риском их доставок, насколько реальны их меры устойчивости, и инвестировали ли они в надлежащее управление и заботу. Это тема, достойная большего обсуждения и включения в следующую эволюцию стратегии цепочки поставок.

Джо Карсон — CEO Spend Strategies.