5 критических рисков для управления во время экономического спада

Пандемия коронавируса исчезнет намного быстрее, чем экономический кризис, который она вызвала.

Самые пессимистичные прогнозы говорят, что может быть пять лет, прежде чем слабеющая экономика вернется к уровню активности, который она наслаждалась, когда появился COVID-19. Другие надеются на «V»-образное восстановление — резкое падение, за которым быстро следует равно экстремальный отскок. (Не, надеемся, тот пробывного мертвого кота.)

Любым способом, есть множество бурь, которые нужно пережить, прежде чем экономику можно будет сказать, что она вернулась к «нормальному». Стивен Мински, CEO провайдера ПО управления рисками LogicManager, раскладывает пять главных рисков, с которыми компании должны справиться, пока они выжидают рецессию.

1. Сбой из-за социального дистанцирования. Многие из тех, кто все еще имеет работу, способны делать их из дома или в похожих изолированных средах. Но многие другие нет. В спешке укрыться на месте, Мински говорит, компании не переопределили природу работы, чтобы определить, где и могут ли конкретные работы быть выполнены. В некоторых случаях они могут открыть, что ответственность, которая казалась требующей личного контакта, на самом деле может быть перемещена для обеспечения социального дистанцирования. Те, кто привык к социальным собраниям, находят платформы видечата приемлемыми заменителями, по крайней мере, пока. И бизнесы, которые ранее настаивали на сборе своих исполнителей в одной комнате, поворачиваются к цифровым конференциям, которые так же эффективны.

«Это не переход», говорит Мински. «Это трансформация». Внесение изменения требует переосмысления каждого аспекта бизнес-конференции, включая выбор правильной коммуникационной технологии и открытие новых потоков выручки, которые могут возникнуть из нее.

Когда речь идет о работе с клиентами на розничном уровне, автоматизированная система контроля инвентаря, охватывающая множество магазинов, иногда может обеспечить лучший опыт, чем физическое взаимодействие в одном кирпичном месте. По крайней мере, покупателям должна быть дана опция. «Это отличная возможность позиционировать себя для пост-COVID-19 дней», говорит Мински.

2. Падение производительности сотрудников. Большинство организаций, перешедших на работу из дома, не трансформировали свои операции на самом деле, аргументирует Мински. В результате они больше не могут идентифицировать и помогать сотрудникам, которые не достигают целей производительности. «Сорок процентов рабочей силы просто не могут функционировать», говорит он. «У них нет наборов навыков для этого больше».

Виртуальные организации должны использовать цифровые дашборды, разбивающие работу на все ее компоненты. Найм, например, требует участия множества людей и ключевых шагов, которые еще не были полностью оцифрованы. Чтобы избежать риска найма неправильного человека, компаниям нужны чеклисты, проясняющие ответственность каждого сотрудника в процессе найма, с четким руководством по тому, что они ищут в кандидате.

3. Напряженные цепочки поставок. Старый способ реакции на бедствие в одной части мира — скажем, наводнение в Таиланде или цунами в Японии — был смещением снабжения в другой регион. (Для производителей, полагавшихся на одну страну для основы своего продукта, это был трудно выигранный урок.) Но что происходит, когда бедствие в вопросе бьет все регионы одновременно? Это то, что произошло с пандемией коронавируса, с ни одной частью глобальной цепочки поставок, не считающейся безопасной.

Тем не менее, говорит Мински, производителям нужно стать более гибкими в их способности адаптироваться к любому виду сбоя. В некоторых случаях это может требовать переключения на совершенно другой продукт, как в случае автопроизводителей, внезапно производящих респираторы для страдающих от COVID-19. Снова Мински аргументирует за риск-основанный подход к проектированию — фактически, перепроектированию — глобальных цепочек поставок.

4. Рецессия, безработица и отток инвестиций. Внешние события этого рода невозможно избежать, но Мински призывает компании находить возможность в кризисе. С безработицей, взлетающей, у них беспрецедентный шанс переопределить работы и навыки для лучшего соответствия организации. Раньше, говорит он, «люди не хотели быть переобученными, и инвесторы не хотели инвестировать в это. Теперь переобучение кажется довольно хорошей инвестицией». Инновации оказываются менее рискованным подходом.

5. Экономическая нестабильность и гражданские беспорядки. Снова внешние события, вне контроля компаний предотвратить. И проблема глобального масштаба. Иронично, интернет, который принес миру бесконечное богатство знаний и платформу для сотрудничества через границы, является причиной этой раздробленности, говорит Мински. «Он позволил перегруппировке экстремальных точек зрения собраться вместе».

Компании сегодня нуждаются в ясноглазом взгляде для предвидения и совладания с беспорядками глобально. Они не могут ждать, пока вещи взорвутся, и цепочки поставок станут массивно сбиты. «Управление рисками — это воображение невообразимого», говорит Мински. Это включает тщательное планирование, включая формирование сценариев «что-если» в ответ на любое количество возможных неприятностей.

По мере того как мир борется, чтобы побить пандемию и вернуть экономики на рельсы, компаниям следует действовать сейчас, чтобы идентифицировать риски в их цепочках поставок и способы смягчить их влияние. «Давайте займемся сейчас», говорит Мински. «Не думайте об этом году как о чем-то, что нужно переждать — это то, во что нужно активно вовлекаться».