Пять способов повышения устойчивости цепочки поставок

Возможно, одно из самых опасных предположений, которое может сделать бизнес прямо сейчас, заключается в том, что пандемия виновата в кризисе цепочки поставок.

Конечно, пандемия усугубила проблемы. Но даже до того, как разразился COVID-19, условия для ограничения мощностей начали формироваться, в значительной степени подпитываемые геополитической нестабильностью. Вера - или надежда - в то, что цепочки поставок исправятся, когда мы вернемся к нормальной жизни, только оставит предприятия неподготовленными к аналогичным кризисам в будущем.

Суровая правда заключается в том, что в сегодняшней среде с ограниченными производственными мощностями нет быстрых решений, а управление цепочкой поставок сложнее, чем когда-либо прежде. Именно поэтому организациям так важно развивать дополнительные возможности и навыки. Мы должны выбрать другой способ подготовки - менее простой и более изменчивый, чем предыдущие итерации.

Задача сложная, но не невыполнимая, особенно если разбить ее на шаги, которые можно предпринять. Ниже приведены пять основных действий и моделей поведения, которые помогут организациям управлять и преуспевать в новой среде.

Будьте смелыми, сделайте индивидуальный заказ . Когда вызванный пандемией спрос на бытовую электронику резко вырос, это вызвало волновой эффект, оказавший влияние на многие отрасли, которые вынуждены были замедлить производство. Двадцать лет назад мы и представить себе не могли, что популярность бытовых электронных устройств, таких как TiVos, может привести к замедлению производства и поставок Toyota. Но, по сути, именно это и произошло благодаря тому, что мы все полагались на полупроводники. Более того, это лишь один из примеров бесчисленного множества скрытых уязвимостей, обнаруженных за последние 18 месяцев.

Решение простое в принципе, но сложное в исполнении:подробное отображение звеньев цепочки поставок, чтобы помочь организациям выявлять трещины и реагировать на них до того, как они станут трещинами.

Такой вид полной прозрачности - это святой Грааль цепочки поставок, и организации, наиболее близкие к получению награды, проявили достаточно смелости, чтобы рассмотреть возможность интеграции индивидуальных решений как части общего подхода. В отличие от многих областей ИТ, где нестандартные решения могут значительно увеличить стоимость, но при этом предлагают небольшую ценность, когда дело доходит до отображения цепочки поставок, создание и поддержка индивидуальных решений может быть более эффективным.

Стремитесь к действию . Мы - страна пуповинных глаз - как в личном, так и в профессиональном плане. Слишком много компаний продолжают восхищаться этой проблемой, принимая вид академического любопытства. У них есть объемы знаний о том, какая база снабжения, география или поставщик создают наибольшую нагрузку на их цепочку поставок, но они не предпринимают никаких шагов для действий с этой информацией, предпочитая вместо этого продолжать сбор дополнительной информации.

Не позволяйте совершенству быть врагом хорошему. Если вы примерно знаете, где находятся ваши точки стресса, вы можете добиться значительных успехов с существующей сегодня интеграцией технологий, если примените ее стратегически. В бизнесе, как и в жизни, время - это все, но «прямо сейчас» почти всегда очень хорошее время.

Увеличьте диафрагму и частоту оценок . Когда люди наконец признали, что мир круглый, они изобрели глобусы. Почему? Потому что, когда мир меняется, вы должны изменить свой взгляд на мир. К цепочкам поставок это относится не меньше, чем к географии и астрологии.

Исторически сложилось так, что когда компании смотрели на свои уязвимые места со стороны предложения, они часто не выполняли своих обязательств, чтобы сосредоточиться на более глубоком понимании финансового состояния поставщиков. Но, увы, мир изменился - и этого взгляда уже недостаточно. Дополнительные факторы, такие как производительность поставщика, позиционирование запасов, стратегии выбора поставщиков и соблюдение процессов, должны быть оценены, чтобы действительно понять уязвимости на стороне предложения.

Более того, ежеквартальных оценок уже недостаточно. На протяжении десятилетий мы полагались на QBR для непрерывного совершенствования, но темпы коммерции, инноваций и изменений не двигались так медленно за долгое время. В современной цепочке поставок QBR никогда не предупредит вас о потенциальной проблеме. Напротив, постоянное укрепление отношений с поставщиками и работа над повышением стабильности поставщиков имеют решающее значение для обеспечения того, чтобы компания имела доступ к данным и аналитическим данным, необходимым для оптимизации подходов и достижения целей.

Наконец, очень важно сочетать человеческий подход с передовыми технологиями. Инструменты прогнозного моделирования и искусственного интеллекта могут предоставить эту систему предупреждения, обнаруживая закономерности намного быстрее и раньше, чем человек, и отправляя сигнальную ракету при выявлении определенных условий, чтобы команда людей могла проактивно управлять ситуацией.

Сегментируйте клиентов, чтобы лучше понять. Во многих отраслях мы слишком далеко ушли от одного из самых основных принципов ведения успешного бизнес-направления:знай своего клиента. Хотя это всегда хороший совет, он, возможно, даже более важен во времена ограниченных возможностей, когда все борются за одни и те же ограниченные ресурсы.

Категорийные менеджеры и планировщики должны знать продукты и спецификации так же, как сами поставщики. Проблема в том, что ни у кого нет времени на это. В КПМГ мы часто слышим от плановиков и менеджеров по запасам, которые говорят, что они тратят до 80% своего времени на тушение пожаров, а не на стратегические цели. Поскольку для решения такой важной задачи доступно всего 20% мощностей, фокус имеет решающее значение. Здесь на помощь приходит сегментация.

Хорошо отточенная сегментация клиентов может помочь менеджерам и планировщикам сосредоточить свои знания и построение отношений там, где это наиболее важно. И это имеет значение. Когда вы перестаете быть учеником игры и прибегаете к управлению числами в электронной таблице, вы теряете способность предвидеть и находить альтернативы.

Примите тот факт, что рентабельность инвестиций не является статическим вычислением. Без сомнения, снижение риска требует больших затрат, и мы не рекомендуем организациям принимать все меры для снижения риска любой ценой. Тем не менее, в нынешней маниакальной среде, когда один опоздавший грузовик может вызвать волновой эффект, связанный с ударом в несколько миллионов долларов, что-то нужно изменить.

Моделирование помогает организациям понять, как снизить риски до минимально подходящего уровня. Но, возможно, наиболее фундаментальная концепция, которую нужно понять - и принять - заключается в том, что уравнение изменилось, и оно постоянно меняется.

Как и раньше, когда мы говорим, что QBR крайне неэффективны - те же основные причины вынуждают беспрецедентную маневренность и гибкость в областях рентабельности инвестиций и расходов, связанных с риском.

Единственной постоянной составляющей в управлении цепочкой поставок в обозримом будущем по-прежнему будет изменчивость. Профессионалы цепочки поставок сейчас играют в игру, в которой следующим поворотным мячом может стать баскетбол, хоккейная шайба или даже стадион. Дело в том, что мы просто не знаем, что будет дальше. Что мы действительно знаем, так это то, что при наличии правильных стратегий и культуры гибкости организации могут реагировать на все, что встречается на их пути.

Брайан - руководитель практики консультационных услуг КПМГ, специализирующийся на консультировании по вопросам стратегии и управления операциями.

Возможно, одно из самых опасных предположений, которое может сделать бизнес прямо сейчас, заключается в том, что пандемия виновата в кризисе цепочки поставок.

Конечно, пандемия усугубила проблемы. Но даже до того, как разразился COVID-19, условия для ограничения мощностей начали формироваться, в значительной степени подпитываемые геополитической нестабильностью. Вера - или надежда - в то, что цепочки поставок исправятся, когда мы вернемся к нормальной жизни, только оставит предприятия неподготовленными к аналогичным кризисам в будущем.

Суровая правда заключается в том, что в сегодняшней среде с ограниченными производственными мощностями нет быстрых решений, а управление цепочкой поставок сложнее, чем когда-либо прежде. Именно поэтому организациям так важно развивать дополнительные возможности и навыки. Мы должны выбрать другой способ подготовки - менее простой и более изменчивый, чем предыдущие итерации.

Задача сложная, но не невыполнимая, особенно если разбить ее на шаги, которые можно предпринять. Ниже приведены пять основных действий и моделей поведения, которые помогут организациям управлять и преуспевать в новой среде.

Будьте смелыми, сделайте индивидуальный заказ . Когда вызванный пандемией спрос на бытовую электронику резко вырос, это вызвало волновой эффект, оказавший влияние на многие отрасли, которые вынуждены были замедлить производство. Двадцать лет назад мы и представить себе не могли, что популярность бытовых электронных устройств, таких как TiVos, может привести к замедлению производства и поставок Toyota. Но, по сути, именно это и произошло благодаря тому, что мы все полагались на полупроводники. Более того, это лишь один из примеров бесчисленного множества скрытых уязвимостей, обнаруженных за последние 18 месяцев.

Решение простое в принципе, но сложное в исполнении:подробное отображение звеньев цепочки поставок, чтобы помочь организациям выявлять трещины и реагировать на них до того, как они станут трещинами.

Такой вид полной прозрачности - это святой Грааль цепочки поставок, и организации, наиболее близкие к получению награды, проявили достаточно смелости, чтобы рассмотреть возможность интеграции индивидуальных решений как части общего подхода. В отличие от многих областей ИТ, где нестандартные решения могут значительно увеличить стоимость, но при этом предлагают небольшую ценность, когда дело доходит до отображения цепочки поставок, создание и поддержка индивидуальных решений может быть более эффективным.

Стремитесь к действию . Мы - страна пуповинных глаз - как в личном, так и в профессиональном плане. Слишком много компаний продолжают восхищаться этой проблемой, принимая вид академического любопытства. У них есть объемы знаний о том, какая база снабжения, география или поставщик создают наибольшую нагрузку на их цепочку поставок, но они не предпринимают никаких шагов для действий с этой информацией, предпочитая вместо этого продолжать сбор дополнительной информации.

Не позволяйте совершенству быть врагом хорошему. Если вы примерно знаете, где находятся ваши точки стресса, вы можете добиться значительных успехов с существующей сегодня интеграцией технологий, если примените ее стратегически. В бизнесе, как и в жизни, время - это все, но «прямо сейчас» почти всегда очень хорошее время.

Увеличьте диафрагму и частоту оценок . Когда люди наконец признали, что мир круглый, они изобрели глобусы. Почему? Потому что, когда мир меняется, вы должны изменить свой взгляд на мир. К цепочкам поставок это относится не меньше, чем к географии и астрологии.

Исторически сложилось так, что когда компании смотрели на свои уязвимые места со стороны предложения, они часто не выполняли своих обязательств, чтобы сосредоточиться на более глубоком понимании финансового состояния поставщиков. Но, увы, мир изменился - и этого взгляда уже недостаточно. Дополнительные факторы, такие как производительность поставщика, позиционирование запасов, стратегии выбора поставщиков и соблюдение процессов, должны быть оценены, чтобы действительно понять уязвимости на стороне предложения.

Более того, ежеквартальных оценок уже недостаточно. На протяжении десятилетий мы полагались на QBR для непрерывного совершенствования, но темпы коммерции, инноваций и изменений не двигались так медленно за долгое время. В современной цепочке поставок QBR никогда не предупредит вас о потенциальной проблеме. Напротив, постоянное укрепление отношений с поставщиками и работа над повышением стабильности поставщиков имеют решающее значение для обеспечения того, чтобы компания имела доступ к данным и аналитическим данным, необходимым для оптимизации подходов и достижения целей.

Наконец, очень важно сочетать человеческий подход с передовыми технологиями. Инструменты прогнозного моделирования и искусственного интеллекта могут предоставить эту систему предупреждения, обнаруживая закономерности намного быстрее и раньше, чем человек, и отправляя сигнальную ракету при выявлении определенных условий, чтобы команда людей могла проактивно управлять ситуацией.

Сегментируйте клиентов, чтобы лучше понять. Во многих отраслях мы слишком далеко ушли от одного из самых основных принципов ведения успешного бизнес-направления:знай своего клиента. Хотя это всегда хороший совет, он, возможно, даже более важен во времена ограниченных возможностей, когда все борются за одни и те же ограниченные ресурсы.

Категорийные менеджеры и планировщики должны знать продукты и спецификации так же, как сами поставщики. Проблема в том, что ни у кого нет времени на это. В КПМГ мы часто слышим от плановиков и менеджеров по запасам, которые говорят, что они тратят до 80% своего времени на тушение пожаров, а не на стратегические цели. Поскольку для решения такой важной задачи доступно всего 20% мощностей, фокус имеет решающее значение. Здесь на помощь приходит сегментация.

Хорошо отточенная сегментация клиентов может помочь менеджерам и планировщикам сосредоточить свои знания и построение отношений там, где это наиболее важно. И это имеет значение. Когда вы перестаете быть учеником игры и прибегаете к управлению числами в электронной таблице, вы теряете способность предвидеть и находить альтернативы.

Примите тот факт, что рентабельность инвестиций не является статическим вычислением. Без сомнения, снижение риска требует больших затрат, и мы не рекомендуем организациям принимать все меры для снижения риска любой ценой. Тем не менее, в нынешней маниакальной среде, когда один опоздавший грузовик может вызвать волновой эффект, связанный с ударом в несколько миллионов долларов, что-то нужно изменить.

Моделирование помогает организациям понять, как снизить риски до минимально подходящего уровня. Но, возможно, наиболее фундаментальная концепция, которую нужно понять - и принять - заключается в том, что уравнение изменилось, и оно постоянно меняется.

Как и раньше, когда мы говорим, что QBR крайне неэффективны - те же основные причины вынуждают беспрецедентную маневренность и гибкость в областях рентабельности инвестиций и расходов, связанных с риском.

Единственной постоянной составляющей в управлении цепочкой поставок в обозримом будущем по-прежнему будет изменчивость. Специалисты по цепочке поставок сейчас играют в игру, в которой следующим поворотным мячом может стать баскетбол, хоккейная шайба или даже стадион. Дело в том, что мы просто не знаем, что будет дальше. Что мы действительно знаем, так это то, что при наличии правильных стратегий и культуры гибкости организации могут реагировать на все, что встречается на их пути.

Брайан - руководитель практики консультационных услуг КПМГ, специализирующийся на консультировании по вопросам стратегии и управления операциями.