Три проверенные стратегии нулевых цепочек поставок в неопределенное время

По мере эволюции здравоохранительных и гуманитарных последствий пандемии COVID-19, так эволюционируют и бизнес- и экономические вызовы. Компании должны постоянно укреплять способность своей цепочки поставок предсказывать и реагировать с гибкостью в течение продолжительных периодов неопределенности. Это означает балансировку немедленных потребностей с более длительной целью построения интеллектуальной, клиентоориентированной цепочки поставок, которая устойчива и релевантна.

В то же время компании под большим давлением, чем когда-либо, для управления затратами и решения критических узких мест в цепочках поставок без заморозки капитала. Войдите в «нулевую» цепочку поставок — голísticoчный способ управления прибыльностью, который подчеркивает будущее над прошлым.

Нулевая база работает путем детального изучения end-to-end расходов цепочки поставок для переустановки базовой линии затрат компании, вместо обращения к прошлым данным. Компании могут выявить существенную неиспользованную ценность, применяя это к каждой части цепочки поставок.

С затратами проданных товаров (COGS), вносящими 40–70% в базу затрат бизнеса, оптимизация затрат цепочки поставок всегда была главным фокусом для компаний. Применяя нулевую ментализацию через цепочку поставок, организации достигают видимости, необходимой для решений о развертывании и сдерживании затрат, выявляют возможности для немедленного облегчения и балансировки рисков, и перераспределяют ресурсы для инвестиций в будущие инновации и рост. С этим подходом цели основаны на рыночных реалиях — не на произвольных процентных сокращениях исторических данных. Компании строят затрато-осознанную, но инновационную культуру, поддерживаемую прозрачностью данных и продвинутой аналитикой для обеспечения ответственности и непрерывного обновления по отделам. И путем введения организационных стимулов компании могут продвигать обмен информацией и лучшие практики коллаборации по всей организации.

Вот три нулевые действия, которые компании могут предпринять для помощи в сдвиге кривых затрат, повышении производительности и построении устойчивости по их цепочкам поставок.

Повысьте On-Demand видимость

Теперь более чем когда-либо компаниям нужно понимать, что происходит в их цепочках поставок — внутри производственных площадок, вдоль транспортных потоков и по партнерским экосистемам — в реальном времени для лучшего ответа на частые изменения спроса. Продолжающиеся сдвиги в потребительском поведении (т.е. больше домашнего потребления, ожидание гигиены личности и продукта), увеличенная волатильность спроса от непредсказуемых событий (т.е. природные катастрофы, социальные волнения) — новые нормы, которые сделают видимость на более глубоких уровнях гранулярности необходимой вперед.

Чтобы стать более устойчивыми и релевантными, компании должны создать прозрачную видимость предложения и спроса для понимания рисков и возможностей для быстрого действия, комбинируя финансовые и операционные данные по организации и партнерской экосистеме. Компании должны иметь возможность захватывать данные, соединять системы и строить свои аналитические возможности. Это обеспечит, что у них будет надежный механизм для понимания их паттернов спроса и создания видимости для планирования сценариев через интеллектуальные возможности контроля и мониторинга.

Эволюционируйте стратегию талантов

Компании должны переосмыслить талант по операционной цепочке ценности и фокусироваться на изменении своего организационного менталитета на must-have против nice-to-have способностей. Организации должны балансировать затраты, способность и мощность для достижения гибкости таланта, которая так жизненно важна в этой среде. Они могут сделать это, предприняв шаги к выявлению того, какая работа критична для проведения внутренними ресурсами, в то время как исследуя эластичность таланта и пулы ликвидной рабочей силы для балансировки затрат и безопасности с гибкостью. Кроме того, приоритизация построения экосистемы партнеров, использование поставщиков и контрактных производителей, обеспечит гибкость и баланс в циклах нарушения и восстановления. И, наконец, но, возможно, самое важное — инвестиции в технологии и цифровые инструменты, которые компании должны сделать для обеспечения удаленных операций и усиления человеческого и машинного вмешательства.

Постройте устойчивость

Ясно, что цепочки поставок не были подготовлены к глобальной пандемии этой природы. Фактически, недавние исследования показывают, что всего 10% компаний были на правильном пути к построению устойчивых, клиентоориентированных цепочек поставок до пандемии COVID-19. Многие компании быстро мобилизовали ответ, смягчивший немедленные риски, но что критично сейчас — построить устойчивость в ядро их долгосрочной стратегии. Это означает пересмотр того, как существующие активы (физические и виртуальные/цифровые) и способности могут быть использованы вперед для лучшего позиционирования их для успеха. Одновременно им нужно переоценить, как предстоящие инвестиции могут способствовать ускорению восстановления (например, путем выравнивания с пулами спроса), пока строят устойчивость.

У компаний есть невероятная возможность оглянуться на последние несколько месяцев, чтобы понять, какие элементы операций цепочки поставок встретили острый смену спроса или смогли быть переориентированы для альтернативного использования и научиться на том, что сработало. Это построит способности для переброски пробелов для будущей устойчивости и может включать тактики такие как инвестиции в операционную аналитику, цифровизацию производства и данных-ориентированный анализ сценариев. Обеспечение устойчивости сейчас для успеха в будущем означает, что компании должны подготовить цепочки поставок и производственные сети к балансировке надежности с отзывчивостью.

Меняющееся потребительское поведение и ожидания вместе с неопределенной экономической средой и потенциалом для еще более беспрецедентных событий подчеркивают необходимость гибких и гибких экосистем и аналитики-ориентированных цепочек поставок. Нулевая цепочка поставок может быть ответом, чтобы помочь обмануть неопределенность, разблокируя ценность, необходимую для ускорения этого путешествия быстро. Радикально сдвигая кривые затрат и повышая производительность по цепочке поставок, бизнесы могут топлить устойчивый рост в мире «никогда не нормальный».

Крис Тиммерманс — старший управляющий директор и глобальный лидер цепочек поставок и операций, и Патриция Ридл — управляющий директор и глобальный лидер нулевых цепочек поставок в Accenture.